查看详情>> 谢良鸿荣获国家科技部、深圳市人民政府主办的“年度500强商学院最认可智库专家”荣誉。 2019年4月15日，由科技部(国家外国专家局)和深圳市人民政府主办，总裁网、大湾区创投负责承办的第十七届中国国际人才交流大会重要板块2019全球总裁创新峰会将于世界级创新之都深圳市会展中心五楼簕杜鹃厅举行，聚焦粤港澳大湾区。 全球总裁创新峰会已成功举办了七届，是一年一度国家级、国际化、高端化总裁级千人盛会。每年政商界知名人员参会如云，在行业内极具影响力。今年2019全球总裁创新峰会暨粤港澳大湾区产业融合发展论坛以“共建共享、创新发展”为主题，遵循联合国2030可持续发展目标(SDGs)全球共识与中国主张，顺势国家双创升级版和粤港澳大湾区发展机遇，围绕科技、产业和金融，通过“主旨演讲+高层论坛+圆桌对话+颁奖盛典+资本对接会”，邀请全球政界领袖、中外知名企业家，投资家、500强企业商学院院长、商会协会会长、智库专家、财经媒体等1000位嘉宾，共同探讨粤港澳大湾区全球背景下企业可持续发展的机遇与挑战。

查看详情>> 2019年4月17日，浙江大学宜宾市房地产研修班，课程为房地产企业大运营与项目高周转，​讲师，谢良鸿，授课地点：浙江大学华家池校区。 近年来房地产行业的土地成本增加，行业集中度逐步加速，国家限购限价政策导致项目经营压力越来越大，随着房企规模扩张，管理半径越来越大，项目越来越多，单个项目规模、项目间差异也越来越大，带来的项目管理难度以及组织各专业条线的协同难度也越来越大,单独的营销、工程、成本条线优势无法系统解决经营管理的问题，房地产企业必须提升系统的经营管理能力，实现精准运营与各部门的高效协同，提高利润并促进企业有质量地增长。 本课程帮助企业深入了解业内标杆企业的运营管理模式、操作方法和经典案例；帮助学员了解大运营与计划运营、项目运营的关系，掌握以利润和现金流为核心的大运营管理体系的实施方法；系统了解项目高周转的策略、方法和工具，提升企业运营绩效，促进公司战略落地与内部专业协同，提升计划达成率，最终帮助企业提速增效，完成企业的战略目标。

查看详情>> 谢良鸿荣获国家科技部、深圳市人民政府主办的“年度500强商学院智库专家”荣誉

查看详情>> 谢良鸿老师：项目总经理提高思考力的六大核心方法 经常问自己三种类型的问题： 根据力问题：要有意识培养自己有根据的思考 从小事中培养自己有根据的思考，如早上在衣柜前面选衣服的时候问一下自己：为什么我要选这件衣服，为什么不选那件衣服。这种看似无无意义的行为是一种训练自己根据力的方法，找到自己每一个决策之后的根据，不是为了更多的去说服别人，不是为了去强势地征服别人。 比较性问题：为什么要这么做，不那么做 Why not问题：为什么不能这么做呢？ 通过三种方式来不断地向自己提问建立自我的建议，并且训练自己的根据力 Lesson2： 区分事实和意见，提出好问题 深入理解，不要自以为是，才能将事实和意见区分开 如何检验自己对一件事情是否深入理解？ 1、真正厉害的大师，一定是化繁为简化复杂为简单的，你所说的是否能让没文化的人或者让年龄很小的人都能听得懂。 2、一定要针对这个当中的某一些词语去明确标准。这就要增强我们的提问力。 掌握提问力的五个要点： 1、探究必要性 2、探究一下数据的正确跟妥当性 3、检验那些模糊的词语，模糊的词语有明确的标准 4、凡事都有两面性，再好的东西，不妨问一下，它会不会有哪些缺憾，再不好的东西也要问一下，它会不会又有某些优点？ 5、从时间的跨度要来考虑，如果这件事情长期这么做那会怎么样呢？会不会带来其它的后果呢？ Lesson3： 站在他人的角度思考，增加观点 适用于教育孩子：可以尝试带着孩子，站在不同人的角度去思考这件事情，用和自己不同的观点去思考，多角度的去看待问题。 1、从时间的角度 如果再过10年，如果这件事情成为历史的某一个片断，成为我人生的某一个片断，那么我会怎么评价这件事情？ 2、从角色的角度 如果你是他，你会怎么考虑？如果你是这家公司，你会怎么做？ 卡耐基曾经说过：人们往往为了一些十年过后，就会忘记的事情去争吵其实很不值得的。 如果站在更多的角度去思考，很多事情的重要性，很多事情的决策，以及很多事情所采取的策略，也许都要换一个角度去考虑它 Lesson4： 预测未来会发生什么 然后来决定现在的行为 当一个人能对未来预测完了之后，他今天的很多行为就会有所改变，所以不需要经常使用阻止别人的方式来表达自己的观点，不妨顺着方式去培养一个人预测未来的方式，能够让他自己对未来有一个清楚的认识，发现做了这件事后未来其实是这个样子的时候，他就会思考我今天可以换一种方式来把这件事情做的更好。因此预测未来能够帮你对现在的决策做有效的指导。 Lesson5： 掌握交换建议时候的规则 能够让交换建议变得更有效 金字塔原理：重要的部分放在前面。先说结论，后说佐证结论的证据。 把否定当成提问：如果您认为这个办不到，那我们怎么做，才能让他做的更好呢？ 不要跟随对方的脚步，也不要和对方争辩，你会发现当你和他争辩的时候，你就已经随着他的方向去了。 Lesson6： 把批评和反驳都当做自己的想法 面对批判或者不同的意见，要不断的去推敲自己的想法，或者推敲自己的意见。 作者说，重要的事隐藏在无法接受又有点在意的地方。一个人要学会去观察自己的情绪跟感觉，假设有一些事情让你感觉不太对，那你有一丝情绪掠过了，掠过一丝焦虑的情绪，掠过一丝不太爽的情绪，首先去接受这种情绪，然后不断的去反问自己这种情绪来源于哪里。 这6堂课不需要串联起来形成一个系统，完全可以拿来一个点一个点拆开看，然后在生活当中去强加训练一下，这样才能够让你对于事物的判断，更具有自己独到的想法。信息越多，越需要一个人能够沉下心来，偶尔说出那么一两句不是泛滥的话，带有你自己的独特色彩，这才是一个人思考的最重要的价值。

查看详情>> 谢良鸿老师出版著作《组织领导力：组织高效运营与领导策略》 从组织战略、组织运营、目标管理、高效执行、团队激励、卓越领导六个方面进行全面深入的理论研究，丰富想详实的实战案例分析，操作性强的具体措施演示，以及大量应用模型工具介绍，为读者提供组织高效运营与领导策略，以达到提升组织运营力、重塑个人领导力、提高员工执行力的三大目标。 目 录 第一章 组织战略：战略驱动，制订和实施经营战略 组织战略具有驱动性，它可以使组织成员协同合作，共同促成组织目标的实现。制订组织战略要确定组织任务，认定组织的外部机会与威胁，认定组织内部优势与弱点，建立长期目标，以及选择特定的实施战略。实施组织战略是为实现企业战略目标而对战略规划的执行，它是一个自上而下的动态管理过程。本着围绕组织战略的制定及实施，着重分析了华为、万科等企业的实操经验，并介绍了主要的工具。 1.华为从IBM重金引进的BLM模型 1）BLM“业务领先模型”简介 2）华为对BLM模型的创造性运用 2.波特五力模型及SCP分析模型介绍 1）波特五力模型：行业竞争力要素分析 2）SCP分析模型：“结构-行为-绩效”行业分析框架 3.企业发展战略规划与实施路径 1）企业发展战略规划的制定与实施 2）集团型企业的三种战略管控模式 3）战略绩效管理工具：战略地图与平衡计分卡 4）绘制企业战略地图的六个步骤 5）万科基于战略地图及平衡计分卡的战略目标管理 6）德尔菲法：战略实施路径的评估与选择 4.企业年度经营计划与绩效指标分解 1）年度经营计划的编制与实施 2）年度绩效指标的分解 3）关键业绩指标的设置 4）绩效考核常用的五种方法 5.与年度经营计划匹配的预算管理 1）预算编制的四种方法：固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算 2）两上两下的预算管理过程 3）预算的制定步骤 4）建立预算执行过程管控机制 第二章 组织运营：组织赋能，打造高效能组织运营 组织运营是企业经营活动的主要行为。一个公司的组织运营，概括来说有人、财、务三大要素，这些要素具体体现在落实企业战略、衡量企业经营业绩、确定企业利润目标、管理日常运营等方面。做同样的业务，不同的组织在这些问题上对人、财、务会采取不同的方式，其结果也就各有不同。本章就从上述方面为大家来解析组织运营的能力，以期帮助企业打造高效能组织运营。 1.从第一次世界大战看组织运营 1）一国主导的“三国同盟” 2）拼盘式的“三国协约” 3）打造高效组织运营体系 2.组织经营三要素：企业战略、组织运营、领导力 1）企业战略：明晰战略目标、匹配战略资源 2）组织运营：解决现实问题，保证战略落地 3）领导力：激励组织成员，实现组织目标 3.衡量企业经营业绩的核心：杜邦分析法 1）杜邦分析法体系图及其指标解读 2）组织盈利能力、经营效率和财务杠杆分析 3）房地产企业提升ROE的方法 4）A、B企业杜邦分析法案例 4.企业利润目标的分解与实现路径 1）企业目标利润的测算方法与五大步骤 2）利润目标分解方法：归口分解法和分级分解法 3）房地产企业利润目标分解逻辑 4）房地产企业利润实现路径与要点 第三章 目标管理：计划先行，确保目标有效分解与执行 目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的一种管理方法。它既强调完成目标，又重视人的作用，因而被彼得•德鲁克称为“管理中的管理”。要管理好目标，就要明确目标管理要素，合理制定目标，做好目标分解，制定和实施目标执行计划并在管理过程中进行有效控制；同时要运用相关工具，助力实践中具体的管理工作。 1.谷歌的目标管理法 1）谷歌的目标管理法OKR简介 2）OKR的沟通方式与实施基本要求 2. 制定目标的模型与方法 1）QQTC模型：数量、质量、时间、成本 2）SMART原则：具体的、可衡量、可达到、相关性、有时限 3）OGSM模型：目的、目标、策略、测量 4）制订目标要注意的三个关键点 3.目标的分解与计划实施 1）为什么要进行计划管理 2）制订有效的计划：七步工作法 3）影响计划执行的主要因素分析 4）提升计划执行效率：时间管理四限法 4.计划的事前、事中、事后管理 1）事前管理：制定目标计划，相关信息确认 2）事中管理：制订有效措施，确保节点达成 3）事后管理：认定完成成果，总结经验教训 5.计划执行过程中的预警及纠偏机制 1）前置机制：关键事项前置，信息充分交圈 2）预警机制：预警旨在预防，以防患于未然 2）纠偏机制：查找问题原因，制定改善措施 第四章 高效执行：以终为始，打造高效团队 高效执行就是对于团队布置的任务，没有借口，坚决完成；在规章制度面前，不搞变通，不打折扣，说到做到，做就做好，言必行，行必果。为此，需要团队管理者和全体团队成员齐心协力，双管齐下：一方面，团队管理者要针对团队执行力差的情况认真分析并采取相应的解决方法；另一方面，员工自身也要注重执行力提升的自我修炼。只有这样，才能打造一支高效团队。 1.沃尔玛的七大执行原则 1）沃尔玛七大执行原则 2）沃尔玛执行文化的启示意义 2.团队执行力差的原因及解决方法 1）“不知道干什么”的原因及解决方法 2）“不知道怎么干”的原因及解决方法 3）“干起来不顺畅”的原因及解决方法 4）“干好干坏无奖惩”的原因及解决方法 3.高效执行力组织的显著特征 1）特征一：明确的目标并献身于这个目标 2）特征二：合理授权之下，分工明确、职责明确 3）特征三：关系融洽，彼此把对方视为“一家人” 4）特征四：成员间相互信任，并能良好沟通 5）特征五：“终身学习”是全体团队成员的共识 4.提高执行力五步法 1）第一步：责任到人，各司其职 2）第二步：结果导向，强化执行 3）第三步：有效沟通，双向互动 4）第四步：下足功夫，抓好细节 5）第五步：检查反馈，改善提高 5. 员工四种类型及相应的用人策略 1）类型Ⅰ：高意愿，强能力 2）类型Ⅱ：强意愿，低能力 3）类型Ⅲ：低意愿，强能力 4）类型Ⅳ：低意愿，弱能力 6.员工提升自我执行力的七步修炼 1）第一步：确立清晰目标 2）第二步：不找任何借口 3）第三步：树立实干作风 4）第四步：提高个人能力 5）第五步：激情投入工作 6）第六步：做好细节工作 7）第七步：加强时间管理 第五章 团队激励：激发活力，让团队干劲十足 管理就是激励，团队管理重在激励团队成员积极向上，这是管理的本质。如何激励？应该首先学习激励的相关理论，更加全面深入地了解人性，根据不同人的人性特点采取不同的激励方式。这是团队激励过程中必须遵循的基本原则。在实践层面，要掌握建立激励机制的途径，按照激励原理采取激励措施。合伙人企业的激励，要设计好合伙人制度和股权激励方案，以使激励的功能和作用得以充分发挥。 1.从“马蝇效应”看激励机制 1）“马蝇效应”及其蕴含的激励机制 2）激励机制的基本切入点与激励的作用 2.四种人性假设在团队激励中的应用 1）“经济人”假设：最大限度地追求和满足一己之利 2）“社会人”假设：旨在改善企业内部的人际关系 3）“自我实现人”假设：充分发挥潜力，才会获得满足 4）“复杂人”假设：根据不同情况采取不同的管理方式 5）X-Y理论、超Y理论与四种人性假设的管理方式的比较 3.如何建立有效激励机制 1）激励机制的内容 2）马洛斯的需求理论与激励机制 3）影响激励机制设计的主要因素 4）激励方案的设计 4.员工激励之八大法则原理 1）使命法则：自我激励、承诺计划、临时团队 2）生存法则：让每个人都知道自己所处的位置 3）竞争法则：新陈代谢、分组竞争、引入外来竞争 4）兴趣法则：给员工完全自由发挥的空间 5）空间法则：培训、轮岗、发展通道、参与决策 6）荣誉法则：毫不吝啬地授予一些头衔、荣誉 7）危机法则：让员工明白企业生存环境艰难 8）沟通法则：双向沟通、亲情关怀 5.合伙人制度，让员工卖命的奥秘 1）阿里巴巴合伙人机制 2）万科合伙人计划 3）合伙人制度的特点及四种形态 4）合伙人制度顶层设计 第六章 卓越领导：重塑自我，从优秀到卓越 有观点认为：政治领袖、组织的领导者、管理者、营销人士都应该成为优秀的领导力心理学专家。这个观点说明领导者应该是个“全才”，这也是卓越领导者的特质。要实现从优秀到卓越的跨越，就要从理论到实践的全面修炼，以重塑自我。为此，本章着重介绍并分析了提升领导力的理论，卓越领导者的五个习惯，适用于员工不同发展阶段的领导风格，以及领导力提升的方法、建议等。 1.领导力与管理的区别 1）领导力和管理的内涵 2）领导力与管理的区别 2.不可不知的领导力理论 1）柯林斯理论：领导力“第五级”是终极目标 2）管理方格理论：用方格坐标分析行为学意义上的管理类型 3）中科院的领导力五力模型：领导者必备的五种领导能力 3.卓越领导力的五个习惯 1）以身作则：理念沟通，言行一致 2）共启愿景：展望未来，感召他人 3）挑战现状：寻找机会，努力探索 4）使众人行：促进合作，善于分享 5）激励人心：表彰贡献，庆祝胜利 4.员工不同发展阶段与领导风格 1）领导力的四种风格 2）员工不同发展阶段与领导风格 3）企业不同阶段的领导风格 5.塑造自身人格魅力，提升领导力 1）领导力培养四原则 2）麦克斯维尔关于提升领导力的建议 3）成为优秀领导者：格局才是关键 4）从优秀到卓越：战略领导力修炼的四大转身

查看详情>> 房地产讲师大全 地产营销： 庞静、冠仕马、李豪、朱晓波、许愿、孙晓冬、张强、唐安蔚、王炜、姜仁、朱曙东、高剑、韩俊青； 运营管理： 李国雄、谢良鸿；许鸿奕、黄星富、刘海波、段传斌； 人力资源： 尹浩然、赵学文、尹浩然、庞静、张冲、金剑锋、林俊辉、刘洪涛、陈志刚、马行远、严海琴、梁叶； 商业地产： 邢涛、贾耀勇、陈倍麟、何明、张志东、孙和光、朱文煊、吴学军、王孝民、文语翔、张治鸿、杜鑫、杜玉华、程晨、张昌祥、张飚、李豪、宋东； 成本管理： 李国雄、李军、赵丰、马维国、林龙、黄星富、杨凡、吴学军、邢桂清、文语翔、李容； 工程管理： 李军、周隆、田宏林、朱文煊、张建军、白均生、段传斌、侯岚、李延罡、张赐豪、王剑峰、陈富园、谯闻东、敖建强； 建筑工程： 高佣军、瞿培华、贾宏俊、金井露、张强、刘国靖、张巍、徐巍、张方、李宗云、秦笠洋、韦晓帅、化荣庆、潘尚柳、李传河、陈理明； 物业管理： 黄东兴、李成章、岳娜、贾建军、张志东、任晓雷、罗洋、倪克、庞庆祝、戚春根、邵小云、王昆、王占强、叶国基、张晨、钟冶、毛云、林老师、樊老师、靳齐东、宋立忠、张远征； 宏观经济： 陈宝存、吴怀山、黄峻、杨红旭、陆德明、文学、丛屹、顾云昌、董潘、冯科、国世平、叶檀、苗乐如、李战军、阮晓东； 地产装修： 易泽、胡冶明、蒲道良、沈原、陈现培、袁艺、高亮辉、孟超、刘胜新； 地产设计： 雷鸣、彭波、沈原、王昕、张超、陈富园、李军、杨皓、杨凡 、张建军； 地产风水： 付易昌、翟一名、王大易、金润； 战略管理： 刘海波、容霆伟、刘云刚、王同林、金元元、张飚； 土地拓展： 曲海川、杨凡、张飚、涂山青；

查看详情>> “根，紧握在地下；叶，相触在云里。”这是女诗人舒婷《致橡树》中的诗句。绩效与薪酬能否如同“根与叶仿佛永远分离,却又终身相依”。 起家于温州、总部设在上海的某服装企业，拥有员工500人，经过6年多的不断发展和积累，目前已在行业中小有名气，企业近3年的战略目标非常明确：2010年上市。不久前，公司对外招聘总经理，年薪不小于50万，应聘者络绎不绝，但人选却一直未能落实，不妨让我们看看这50万年薪的结构：  年薪的30％，即15万元，每月发1万，计12万元；每半年1.5万，计3万元； 年薪的50％，即25万元，做为每年完成公司绩效目标的奖励，目标只达90％，奖励减半，即12.5万元； 目标未达到80％，只发放这部分奖励的20％，即5万元； 目标未达到60％，奖金归零（据了解，前任总经理的实际目标完成率低于70％）； 剩余年薪的20％，即10万元，三年任期结束时，结合公司的盈利情况，作为对总经理的奖励累计发放；这样的50万薪金和绩效要求，的确让人望而却步。 一家北方的老牌国有化工企业，员工超过5000人，经过前些年的优质资产剥离和近年的上市融资，企业已经走上了快速发展通道，而且在强化绩效管理考核与优化调整员工薪酬体系方面不断推陈出新。在该企业中，大部分员工的薪水主要由三部分组成： 每个月末，发上个月的奖金； 每半年或一年，发年度奖励。 奖金和年度奖励与本人的工作绩效考核结果挂钩，但员工发现，每个人的年度奖励其实差异不大，除非你有特别突出的工作业绩。而奖金所占的比例却越来越重，这意味着其工作绩效的高低对奖金多少的影响越来越大。尽管如此，员工对评估绩效方案的科学性与公平性仍持怀疑态度。 虽然这些与绩效和薪酬有关的故事，或亢奋、或喜悦、或悲哀，但总的看来，故事中大多都经历过或被隔离、或被捆绑的分分合合的管理困惑与挑战。 从表面的意义上理解，绩效考核的结果是发放绩效奖金的主要依据，也是企业人力资源管理的一个基本逻辑。干多少活、拿多少钱、天经地义。于是，在众多的企业中，绩效与薪酬总是相伴而行，上演着一幕幕凄美的“爱情“故事。 诊断 被过分捆绑的“婚姻” 纵观企业五花八门的绩效考核方案（或称绩效工资分配方案等），大多都有以下共同特征： 紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分； 关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式； 轻计划重考核型：指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”，考核时造势、加压轰轰烈烈； 强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形式化； 指标业务化型：指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指标由于量化困难而较少； 指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量化繁杂而趋向简单可行； 重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金，而对于出现的问题缺乏分析； 激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多种激励与考核关系不大； 上述问题中，轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量化悖论型体现在绩效的管理技术层面；紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型、激励缺乏多元化型则体现出管理导向问题，也是我们需要特别关注的内容，以下稍作展开分析。 如果把绩效与薪酬的关系比喻成“一对情侣”，但在众多的企业中，则把“紧密拥抱型”与“关系专一型”两者结结实实地捆绑成了“法定婚姻”甚至是“封建婚姻”，于是“考核拿钱”与“只有钱管用”的思维直接导致了“重算帐轻分析”和 “激励缺乏多元化”的现象。同时由于物质激励过度，把绩效管理“通过激励员工提升企业绩效”的根本目的，退化成了隐形的内容，也使得企业白白浪费了很多有很好激励效果的非物质的资源。 其实，绩效与薪酬的关系在紧密支撑的前提下，应该保持相互独立。 单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在公共部门中来衡量政府活动的效果，是一个包含多元目标在内的概念。用在人力资源管理方面，一般是指主体行为或者结果中的投入产出比。 从管理学的角度看，绩效首先是组织期望的结果，包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。所以组织绩效需要按一定的逻辑关系层层分解到每一个工作岗位，才能促进组织绩效的实现。 绩效管理的核心目的，是通过管理手段提高企业绩效，那么绩效考核的结果，应该是评估个人所做的、或所完成的工作，是否推动和保证了组织绩效的实现。 绩效高低是一种显化的成果，对这种成果的认可与公示，是一个相对独立的模块。如何肯定与警示绩效成果的高低，是一个需要形成单独制度，并保证一定刚性内容的管理内容。 薪，解释为可以劈开来用的粗大木柴，是指人们基本生活的保障，现在沿用到工资（“柴火钱”）奖金；酬，“本义是指客人给主人祝酒后,主人再次给客人敬酒作答”。现在沿用到因工作而得到回报上。（注：来自《高级汉语词典》）。而薪酬在国内的管理中多侧重前者，而后者往往会被忽略。 从绩效与薪酬的关系看，第一阶段先明确评判绩效高低，第二阶段根据绩效管理导向给予经济物质奖励，以及根据企业文化价值导向给予非经济回报，两者既相对独立，同时又互相支撑，才是较为全面的。之所以讲“根，紧握在地下；叶，相触在云里”，说的也是这个道理。 最后，我们用《分蛋糕的故事》支撑一下上述观点： “甲乙两个人在分一块蛋糕，甲拿起刀刚要动手切，乙着急地叮嘱甲，“一定要慢慢地切，不能切偏了，否则不公平”。 甲听乙这样说，就生气了，把刀交给了乙，让乙切，当乙正要切的时候，甲重复乙刚才说过的话，“一定要慢慢地切，不能切偏了，否则不公平”。 这一来，乙也不敢切了，于是两个人就到智者那里寻求帮助。智者听明白了来意之后说，“这好办，你俩先做一个约定，约定好一个切，一个人选，切蛋糕的人不能选，选蛋糕的人不切，这样你们就不会觉得不公平了”。 此法果然灵验，甲乙各自拿着切好的蛋糕高兴地告别了智者。 蛋糕最终能保证切的绝对公平吗？显然不会，但，为什么最终两块蛋糕都被高兴地接受了，而且两个人都很满意呢？ 其实，出现转机的是智者关于约定的建议，规则的公平起了关键作用。

查看详情>> 如果问国企领导和员工对绩效管理有何印象，相信有相当大比例的回答结果是“填表、打分、发奖金”。在他们的印象中绩效管理就等于绩效考核，绩效考核就等于奖金分配。所以，绩效管理这个被誉为“管理圣经”的科学管理体系在国有企业中却沦为发奖金的工具。这其实是对绩效管理的误解，这种误解也使绩效管理失去了原有的价值，而且造成了员工对绩效管理工作的漠视和抵触。 在国有企业，绩效管理之所以出现“水土不服”，主要有以下几方面的原因： 中国传统文化的环境影响，是深层次原因 什么是中国的传统文化？中庸之道！这对管理者的影响是根深蒂固的。中庸之道强调社会关系的和谐，要求人们在处理人际关系时把握一个合适的度，做到适度。这使得在国企员工中讨论绩效问题时变得相对困难。在传统文化背景下，管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心态，使企业要对员工分出个三六九等比较困难。还有就是我们比较看重的面子问题，也增加了考核结果评定的难度。一个员工的绩效考核结果成绩不好，这个员工不是首先反思“我哪项工作做得不好，哪些没有完成”，而第一反应则是“我和领导的关系出现了问题”。 缺乏以绩效为导向的文化氛围的企业，很难有效开展绩效管理。于是上有政策，下有对策，出现一些怪现象，如轮流做庄，考核成绩与提拔、薪酬没有多大关系，个体绩效好但团队绩效差等，都是对绩效管理的扭曲。 企业管理基础和运营体系环节薄弱，绩效管理缺乏支撑点 我们的咨询实践表明，绩效管理的有效实施与推行，并收到实效，需要企业有一定的管理基础和规范的管理运营体系。因此，绩效管理的效果不好与此也有很大关系。 在给企业的咨询服务中，我们发现很多企业的战略目标体系模糊、制度体系不健全，增加了绩效管理的难度。公司层面的战略目标没有或者不清晰，怎么去制定部门级和岗位级的考核指标体系？可能有的企业说自己也有战略目标，比如“做强做大”，“成为世界一流的企业”、“成为最受尊重的企业”等。其实这不是企业的战略目标，是口号，真正的企业战略目标是“要成为什么，通过什么途径，需要什么样的资源支持”，并且是明确的可衡量的量化指标。 在此，提醒企业的高层和绩效管理专业人员，通过设计绩效指标体系，是要明确各层级岗位应该做什么、做到什么程度，至于怎么做，并不是绩效管理体系所能解决的问题。比如企业组织岗位体系设计是否清晰、职责权限划分是否合理、流程体系是否通畅、员工职位提升/薪酬调整是否与绩效考核结果密切挂钩等，都对绩效管理的实施和效果起到至关重要的作用。 绩效考核结果缺乏有效运用 在给国有企业提供咨询服务的过程中，很多管理干部倾诉他们的苦衷：员工考核成绩差，你也没办法开除他，因为大家都是“正式工”，人员出口问题没有打通；干活多的、任务重的岗位，出错机会也多，这样其绩效考核成绩也较干活少的、任务轻的岗位差。由于缺乏配套的薪酬体系改革，薪酬水平基本上处于“大锅饭”，于是久而久之，绩效考核结果都是合格，你好我好大家好。 同时我们也发现，很多企业缺乏科学规范的职位管理体系，员工职位的升迁与绩效考核成绩缺乏必然的联系；企业一月份办公会讨论的产品质量问题，到了年底的办公会，可能仍在旧调重弹，原因在于缺乏绩效分析与改进措施。如果一件事情的结果对大家都无关紧要，那这件事情的意义就是可有可无。绩效管理也是如此。 其实，绩效管理是价值分配的基础，绩效考核结果在员工的职位调整、奖金发放、薪酬调整、培训、组织诊断等多方面都可以有效运用。可以讲，绩效考核结果是否能有效运用，是企业由“人治”向“法治”转变的标志。

查看详情>> 房企如何建立高效的多项目运营管理体系 引子： 中国经济挺过了2008年席卷全球的金融危机，中国房地产市场熬过了2008年的寒冬季节，随着2009年房地产市场在三、四月份刚性需求的释放，处于低谷中的中国房地产市场终于引来市场青睐，春天温暖的阳光沐浴在开发商的身上，大家倍感亲切！由于市场的回暖，地产开发商也开始蠢蠢欲动，纷纷开始进行土地储备的规模化扩张，6月到9月全国地王频现，其中以上海长风地块土地拍得者中海地产以70.06亿的土地交易价格，摘得全国地王桂冠，如下图（单位：亿元）： 截止2009年第三季度末，由克而瑞（中国）信息技术有限公司携手中国房地产测评中心、上海易居房地产研究院，发布了“2009年三季度中国房地产企业销售排行榜”： 从土地储备和销售额两个维度来看这个市场，是否正在发生着一些微妙的变化，销售额意味着企业变现能力，资金流是企业生存的命脉，在行业调整期2008年开启降价门事件，掀起行业降价始点的万科对这一点格外的看重，有着行业老大地位的万科，经历了几轮中国房地产市场的洗礼，在目前这个浮躁的市场并不一味的追求的土地储备量庞大，而更看重企业本身的活力。随着万科百亿融资方案获得提报通过，凭借其强大的品牌优势、资金实力、技术优势、内控体系、人力资源优势、成本优势、项目运营管理优势正酝酿着新一轮引领行业变革，我们拭目以待。 无论是销售额第一，行业领头羊的万科，还是土地储备后起之秀的恒大，还是国资背景的金地、保利、中海、奥园，抑或是近几年以景观、营销著称闻名的龙湖，还是港资背景的合景泰富、合生创展等之所以能够在近几年迅速布局全国，由一线城市迈向二三线城市，得益于其建立的优秀的管理运营模式和组织管控体系。 今天，我们就房地产企业多项目运营管控体系所涉及的内容，笔者在此抛砖引玉： 随着房地产企业集团化、规模化优势的凸现，跨区域开发成为众多房地产企业的不二选择，由此加快了行业的洗牌速度，行业迅速步入战略重组，结构性调整阶段，房地产的盈利水平、市场区间开始呈现出微妙的变化，房地产企业本身的管理运营难点由后台隐藏，转移到前段凸现，具体表现： 跨区域发展导致集团总部管理半径加长，组织管理模式僵化，管控效率低下； 由于人员流动带来组织能力被无限稀释，项目宝贵的经验无法沉淀； 项目进度计划永远赶不上变化，项目超期、质量参差不齐，责任真空； 多项目运营，资金压力大，资金调配成最大问题，导致融资成本高或资金浪费； 绩效管理流于形式，人才结构仍以传统的公关型人才为导向； 内部流程割裂，制度多样重复矛盾，导致各业务线协同效率低，资源浪费严重； …… 对此，本文主要从以下几方面阐述未来房地产企业多项目运营管控的风险控制点： 1)集团总部对区域业务单位在组织管理模式的选择； 2)根据汇报关系与职责选择合适的项目组织结构模式； 3)由集团、公司、项目的运营计划管理体系； 4)以项目关键成果为导向的进度监控、衡量体系； 5)建立以动态现金流为主资金预算管理体系；【财务、资金、成本】 6)以经营绩效为导向的人才结构优化体系； 7)科学有效的绩效管理管理体系； 8)持续优化的业务流程协同运营管理体系； 9)以知识管理为核心，牵引组织能力增长； (一) 集团总部管理模式的选择： 集团层面主要阐明集团、区域业务单位、项目团队之间的权责利关系，包括管控的内容、手段、方式，重点关注如何从集团层面创造集团价值，在集团范围内有效的共享经营资源，提升资源利用率比如：资金、人力资源、集中采购、产品研究与创新等。跟进集团总部对区域项目公司集分权程度，可分别选择战略管控型、财务管控型、经营管控型。 1)财务管控型：是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，并掌握控股权，通过财务指标与资产的管理来控制下属企业，母子公司之间类似于投资者与被投资者的关系，财务收益指标是其重点关注的对象。 2)战略管理型：是指母公司通过控股子公司，利用股东会和董事会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。其主要的管理控制手段为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。 3)经营管控型：是指母公司通过绝对控股子公司、分公司，取得子公司的控制权，母公司直接任命子公司的管理层，对子公司的财务、人事、经营等活动采取直接控制的管理方式。在这种模式下，总部或集团设有专门的职能部门对下属公司进行业务上的管理。 4)价值链管控：按照房地产开发链中创造价值的环节进行针对性的管控，房地产开发价值链从项目拓展拿地开始，到产品定位、规划设计、招标采购、施工建造、销售和客服的各个环节，随着时间向后迁移，利润贡献和风险从前端向后端逐渐递减，越靠近前端，操作风险越大，但利润贡献也大，越靠近后端，风险越低，但利润贡献也越低，与此同时，靠近后端的活动，对组织的品牌和客户价值影响会非常大。这是万科在深入实践以上三种管理模式基础上，总结的基于战略管控和经营管控之间的一种有效的集团管控模式。 万科从2000年开始进行第一次专业化（2005年郁亮提出管理精细化，被认为是万科的第二次专业化），当时的专业化主要是在万科集团建立专业化总部，由原来的类似战略型管控变为经营管控型总部，其主要举措包括工程、成本、设计、物业四条专业线，以及在总部设置一系列的专业化职能部门等。2005年，万科开始启动新的战略，开始采用新的管控思路，按照价值链来对区域和城市公司进行管控，将客户关系定位为第五大专业线。 在实际运用过程中，对于房地产价值链的前端，由于这是价值创造的关键点也是高风险点，因此这一段是强管控区 ，集团对这一段相对比较集权，而对于价值链的中段和末段则是根据能力的平衡，分别采用监控和支持服务的原则进行管控。在决策段，集团全过程参与，而在价值链中段则采用关键点决策和监控的模式，在末端则主要是支持和服务。 在实际的操作中，集团或总部对项目的管控模式往往受公司的发展战略、公司内部的能力现状、股权结构、领导风格等多种因素影响，呈现出不同的特征，但无论采用哪种模式，都需要考虑有明确的管控思路、清晰的权责架构以及相应的支持配套体系。 (二) 根据汇报关系和职责选择合适的项目组织结构模式： 不同企业对跨区域开发项目的管理模式并不相同，有选择职能管理型集权模式的，如万科；有选择项目管理型分权模式的，如昔日的黑马：顺驰，和众多投资性的房产企业。每一种模式的背后，都体现出公司战略的影响，如万科之所以选择职能管理型集权模式，与其聚焦客户细分战略、开发产品标准化的专业化战略相关。而顺驰之所以选择放权管理模式是因为顺驰战略的关键是速度致胜，因此必须由项目公司根据一线情况进行快速决策，若将信息反馈到总部或区域公司，由总部决策，则项目开发的速度大大减缓，这是昔日初创期的顺驰战略所不能接受的。 1) 职能制管理模式： 专业线统一归口到由项目拓展、设计、工程、成本、营销等职能部门根据项目不同的开发阶段介入项目管理。职能式的项目管理部门分工高度专业化，能在项目开发的过程中最大限度的反复利用内部资源。但部门与部门间的沟通协调较多，决策缓慢，项目对外界环境的反应不敏感。在同时运作多个项目时，这种矛盾更加突出。 2)项目公司制管理模式： 集团总部为区域项目的开发成立专门的项目公司，该项目公司作为项目开发的全权主体，在其下设立该项目专门的工程、成本、设计、营销等部门或岗位。在这种开发模式下，项目能够快速的对外部环境的变化做出反应，但是削弱了总部对项目的控制力度，存在较大的风险。特别是在多个项目同时运作时，资源闲置的现象特别突出。 3)矩阵制管理模式： 又称双向汇报制管理模式，在管理模式下，项目部成为项目执行的负责主体，拓展、设计、工程、成本、营销等职能部门成为项目资源提供、建议与监督主体。项目部由各职能部门抽调专人组建，项目成员既对部门经理负责，也对项目经理负责。矩阵式的项目管理能对外界环境做出较快反应的同时，避免了资源的闲置，但其双重领导的缺点也尤为明显，多项目运作的时候很容易出现权力交叉、多头领导、责任真空的现象。 三种项目管理模式各有其自身的特点，这就需要从事多项目开发的房地产企业根据企业战略和管理重点的需要进行灵活选择和运用。仅从事同城多项目运作的房地产开发公司，应按照房地产开发的控制重点设立项目拓展、设计、工程、营销、成本、采购等职能部门，同时采用矩阵式的项目管理模式。而从事异地多项目运作的房地产开发公司，则可以考虑在总部成立拓展、设计、成本、营销等职能部门进行总体控制，在地方公司成立工程、销售、采购等部门进行项目实施控制，并在地方公司内部仍采用矩阵式的项目管理模式。而三种项目管理模式的核心区别在于哪里？请看下图： (三) 建立科学的三级运营计划管理体系 无论是国内品牌开发企业，还是二三线城市的广大中小房地产企业而言，伴随着开发项目的增多，规模的不断扩张，管理的难度与日俱增。如何解决多项目运营带来的管理效率的下降？如何有效规避疲于奔命，顾此失彼的管理状况？如何让最稀缺的高层时间，锁定在最关键的节点上？如何确保运营计划的合理性、严谨性、科学性？提升项目运营能力是其谋求进一步发展的必须突破的瓶颈障碍。标杆企业成功的经验告诉我们，如何在全国化布局，跨地域多项目开发下，仍能保证开发过程的有序运作？“运筹帷幄、决胜千里”的背后离不开其持续完善、有效的运营计划管理体系。 房地产企业的经营管理的成功，除了得益于高屋建瓴的战略布局水平、以及有效组织管控模式，更离不开任何一个单体项目的成功运营。房地产其典型的项目驱动式的组织运营，企业的收益源于项目的完成。 因此，房地产企业的计划管理体系由此应该包括经营计划与项目开发计划两个维度，两维计划密不可分：若干个同时并行，所处的开发阶段各异的项目组成的一个或者多个项目群组，叠加而成的状态，就是我们所看到的房地产跨地域，多项目运作的开发模式。如何建立有效的运营计划管理体系？就是要根据房地产开发的特点，搭建经营计划与开发计划互动的运营管理平台，经营计划基于项目开发计划有效执行，同时指导项目计划按照企业战略目标规划、分解。 （1）、企业经营计划： 根据企业的战略规划、战略目标以时间的维度进行分解形成企业年度的经营目标、盈利指标，从而形成年度经营计划，在周期开始前进行编制，例如年度经营计划。同时匹配相应的考核周期，则有区域公司半年度经营责任书、总部职能部季度目标与计划。以某地产集团为例来说明：该公司采用“3、2、1、6、3体系”（时间维度）的经营计划：即“3年战略规划、2年盈利预测、年度经营目标、（区域公司半年度/总部职能部季度）刚性计划”，见下图: 为什么出现“3年战略规划”？这是由于房地产的开发周期较长，一个项目的开发大概需要1.5～2年的时间，往往在今年贡献利润的项目，上一年度已开工建设；而今年又必须为明后年新开工的项目，提前做好土地储备。这样，从公司经营的角度来看，往往是“走一步，看三步”，需要站在公司持续发展的角度，对内、外部环境进行分析，确定未来三年，甚至更长时间的发展方向，才能获得战略上的主动。“2年盈利预测”则主要基于企业资源的盘点，根据在建项目、土地储备及新项目的获取情况分析得出。年度经营目标和计划的制定，向上需要保持与“3年战略规划”、“2年盈利目标”的有效衔接；向下则结合绩效考核制度与体系，通过区域公司半年经营责任状、总部职能部季度考核，层层分解加以落实的。由此实现公司“战略-计划-执行-绩效”四维螺旋上升的管理循环体系。 由此可以得出企业的经营计划主要是基于战略规划，形成企业从战略目标、盈利指标、年度经营指标：年开工面积、年销售指标、年度利润指标等等指标体系。从而指导项目开发计划的开发节奏！ （2）、项目开发计划： 项目开发的计划管理难点： 房企项目开发周期和价值链较长，受外部环境因素的影响较大，开发风险较高，项目监控的难度较大、成本较高。并行运作与管理接口较多：内部专业线与外部协作单位的管理接口的繁多造成了计划和协调的难度呈几何级数增长。因此，我们建立项目开发计划首先要解决的难点问题： 1)解决集团总部管理半径的扩大带来的对项目关键节点监控难度； 2)解决项目开发跨专业线横向协同带来的信息共享的难点； 3)解决项目开发计划按既定进度执行，保证项目开发任务的完成； 项目开发计划的管理思想： 第一：分级管控、合理授权、层层聚焦：根据集团总部到区域公司到项目团队管理颗粒度的差异性，制定不同管理层级节点计划。 集团总部：关注战略宏观计划节点，即：集团关键节点计划【里程碑事件】！ 区域公司：根据宏观战略计划要求，制定区域项目公司的项目全过程开发计划，即：项目团队作战计划！！ 项目团队：在项目计划指引下分专业线制定各自的进度计划，重点关注具体的实施过程。 第二：利润导向、以需定销、以销定产：建立“以利润目标为导向，以市场需求为始点，以销售为龙头，全程对项目的进度、质量、成本、现金流进行动态监控”的统筹管理机制，从而体现出触点设计、体验营销的牵引作用，并根据市场及项目开发特点，列出示范区计划。 第三：双向沟通、知识沉淀、关键成果为导向的综合评估机制：从而避免传统模式带来的信息孤岛危机，通过区域项目运营管理中心形式，系统化的反应项目从论证、策划、设计、工程、成本信息，在过程中沉淀业务知识，以项目开发节点关键成果为评估维度，对项目开发进行综合的评估。按时、保质、保量的完成项目开发任务。 项目开发三级计划体系的构成： 根据管理半径和专业上的不同，项目计划一般分三级控制。分别对应和服务于不同的管理层级。再加上前面提到的两个维度，就形成了富有房地产企业特色的“二维三级”的运营计划管理体系。 一级计划（里程碑计划）：定位于集团总部决策层重点关注的“集团关键节点”。里程碑计划的编制要点是： ①确定少数关键性指标或者说项目开发过程中的里程碑事件（Milestone）的时间点； ②通过各专业职能部门协商、讨论，确保其协调一致。 从而实现从在集团层面，以关键节点里程碑事件进行有效的管控、以一级计划节点达成率，作为评判项目计划执行的标准，由此实现从集团、区域公司到项目计划的分层级管理。 二级计划（主项计划）：定位于区域公司项目负责人的团队作战计划。在集团战略及里程碑计划的指引下，跨专业线横向协同，按照项目总控工期，制定立项到交房的全生命周期的开发计划，编制更为详细的项目主项计划。根据WBS细分任务层级（第1～Ｎ层），反映任务间的前后置关系和搭接时间。主项计划主要反映和协调不同专业和部门之间的接口。主项计划是部门间沟通的工具。重点解决职能间交叉的工序和任务协同配合。 三级计划（专项计划）：定位于各专业线职能部门的专业计划管理工具。各专业职能部门在二级计划的基础上，分专业线进一步细化，制定本部门的部门级工作计划（即：专项计划如设计计划、营销计划、报批报建计划、客服计划等）。三级计划受相应的二级计划的规范和控制。 总结来说，一、二级计划均属于综合性计划，涵盖了房地产整个开发周期：从项目策划至业主入伙的项目开发全过程（不含投资、拆迁、融资的内容）。贯穿项目管理、产品营销两条业务线，反映策划、设计、工程、示范区、营销客户关系等五大价值活动。三级计划属于专业计划，是专业管理的工具。 正因为房地产开发的计划体系覆盖开发价值链的全过程，涵盖所有专业线的业务活动，计划管理与控制通常被看作是房地产企业运营管理的工具、载体和主要功能。业内领先企业通过“管理＋IT”手段，通过管理与IT技术的结合，IT反映业务运营，建立POM（ProjectOperationManagement）项目运营管理系统，在过程当中将项目信息无缝集成，项目关键资料、文档、图片、模板以文档的形式在业务过程中沉淀于整个系统内，通过进度系统直观的反映出项目进度执行的情况，从而使各管理层级在会议沟通的时候聚焦讨论与决策，并及时的刷新调整的进度计划节点，立刻执行，保证项目开发节奏平滑有效。 以管理为目的，IT为手段实现管理诉求于业务运营的有机整合一体化，其应用模型如下图示：“里程碑计划”是集体层面基于战略实现的宏观计划，是项目开发的纲领性指引，需充分的论证，以保证其可实施性。然后以全局性的“里程碑计划”做指导，编制“主项计划”（作战计划）。再以“主项计划”做指导，再分解形成营销计划、设计计划、营造计划等分专业线的实施操作计划（专项计划）。通过对以上过程分解实现了“计划目标的层层分解”，也形成了下级计划对上级计划的有力支撑。 三级计划管理体系的延伸： 最近，有些标杆企业，在做到本身管理标准化的同时，在原有的三级项目开发计划的基础上根据工程专项计划，由现场工程师统筹负责继续细化到每一栋单体楼栋的施工计划，此管理的颗粒度进一步细化，并结合形象进度管理体系，将单体楼栋施工计划纳入到工作专项计划下的一大延伸。项目开发计划细化到单体楼栋固然增强了我们对项目开发任务的把控，但是，如果企业本身没有很好的项目经理人才库、没有很好的执行、汇报体系，没有很好的内部流程管理体系。如此精细化的管理层级，也只是徒增项目部的工作强度，形而上，好看不好用，最终变成负担，成为空中楼阁。 经营计划与项目开发计划的互动： 房地产企业的经营计划是利润导向的，围绕着利润的实现。而开发计划则是目标导向，要求保质保量地按时完成节点目标（如下图所示）。如何紧密联动，有效互动？实际运作过程中，通常在“半年度”时间节点上，确保两个维度计划制定的“同步和匹配”。也就是说：“区域半年刚性计划”以项目维度的“开发计划”为母本编制，与此对应，里程碑计划以半年为周期滚动修正，以便及时应对市场环境的变化，在国内目前的情况看，这种变化也是还是相当大的，由此也形成计划管理的闭环。 通过建立以“项目开发计划”为母本的运营计划管理体系，有助于解决：经营计划与项目计划脱节的问题。公司年度经营计划的制定必须以切实可行的项目开发计划为基础，确保经营计划的“落地”。项目开发计划又会根据经营目标的不同而主动调整开发节奏：在07年各大开发商通过实施项目开发提速策略，加快产品的面市；而08年的经济寒冬，又纷纷放缓工程建造进度，并加速销售去化的速度，来缓解经营压力，09年上半年纷纷争夺地王，开始各自的扩展策略，全国一盘棋，多盘联动，盘活资金，迅速套现，支持企业经营计划、战略目标的实现。

查看详情>> 每个人都要有取舍，企业亦如此。战略可以明确企业不是什么都可以做，要依据自身的资源能力选择做什么。这是做正确的事，也是战略制定的过程。明确了方向，接下来便是如何正确地做事，也便是战略执行过程。相比战略制定而言，战略的执行更难，也更考验企业的HR. 通常来讲，企业有什么样的使命、愿景和价值观，就会有什么样的战略，然后根据战略制定相应的执行目标。例如企业做一个五年的战略目标，之后**一系列的战略衡量的指标，根据衡量指标确定最终具体的行动方案。 那么，HR需要了解哪些呢？ 企业的HR要了解企业目前处于哪个发展阶段，如何分解战略、通过哪些手段推进、自己的优劣势是什么、机会危险在哪里，同时要保证所有战略执行的纵向和横向协同，即纵向要一致，横向要协同??过程中目标的确定很重要，目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略。 目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施。当所有目标确定后才可分解到各部门，然后各部门分解至个人。 战略执行的关键部门包括哪些呢？企业的人力资源部、技术部、以及财务等这些部门对于企业的发展都是至关重要的。HR需要根据所有的衡量指标和行动方案建立责任制，确定责任人，然后为每个衡量指标制定目标。战略制定很容易，最难的是如何落地，如何在过程中去监督，如何深入到每一个环节里去纠正，这个是最重要的，恰恰也是人力资源的工作。 好的战略一定是自上而下地制定，层层分解，然后由下至上沟通一致后再执行落地。这是一个闭环系统。针对战略分解安排，每个部门要有相应的模板，各事业部按照要求填报自己的业务目标，以及完成目标所需要的资源配置，如需要增加(减少)多少人、组织架构如何设置、新业务如何推广??每年9月份到次年3月份，在这漫长的6~7个月的时间里，都是战略制定期。此间，人力资源部、财务部和总裁办统一合作部署。7个月过后，各部门的目标都非常透彻，所有资源配制一目了然。战略制定后并不是束之高阁，而是每月、每季、每半年都要进行监督、回顾和调整，力求具体目标，行动方案能落到实处。 看到这里，相信你大概明白HR为什么必须要懂战略了。战略执行是一个化繁为简的过程，HR只有弄明白这个道理，每个人的工作重点才能与战略目标建立关联度，让每个人的意愿和激励与整个目标有关联，让个人能力的发展更加符合公司的发展，从而建立一致性。 如果HR只懂自身业务，不了解产品、不了解营销，不了解技术，这样的HR在公司的价值不会很大。所以，HR应该是公司的“全才”，而成为全才的唯一捷径，便是从战略入手。 但是“战略”这个东西太大了，HR开口闭口动不动就说“战略如何如何”，貌似很高大上的样子，其实战略没那么高深，朴实地说，就是HR多花些心思对各个管理层级的行动方案进行梳理、整合与管理，并进行优先排序；为每一个战略目标、衡量指标和行动方案指定责任人，并设定具体节点和里程碑，让战略成为每个人的工作，在日常运营过程中自然而然地把战略落地。

查看详情>> 要保持竞争力和灵活性，企业的员工必须具备相应的技能来高效完成工作。这在人才短缺显而易见的当今经济环境中却成为一大挑战。根据麦肯锡全球研究所的报告显示，“到2020年，全球劳动力市场对受过高等教育的人才需求将面临3800万人~4000万人的缺口”。 尽管从外部招聘可以解决企业用人的一部分挑战、丰富企业的思维，但企业用内部培养的方式培养起来的人才才是主流。世界上那些伟大的公司，比如GE、P&G都是通过内部的人才培养，来延续和发展企业文化、提升企业竞争力。换言之，如果一个企业特别是高层管理者、重要职位都是靠外部招聘，会从一定程度上造成企业文化的混乱，这便对企业的学习力提出挑战——即，如何营造一个持续学习、积极参与的学习氛围，构建一个学习型组织，让员工可以得到充分的培训与成长，从而夯实企业的基础和加强企业的竞争力。 尤其对今天的中国企业而言，随着进入经济的“新常态”，企业的竞争日益深入，需要企业以更快的速度和姿势适应新的环境，能让企业跟上环境变化速度的便是学习的速度——正如1981年英国关系学家雷格·瑞文斯说过的，“一个生物体想获得生存和发展，它的学习速度必须大于等于环境变化的速度。” 学习型企业的外在表现 我们认为，学习型组织是知识管理成熟度模型(如图)里第五阶段的公司，也是处于最高阶段的公司。这种学习型组织意味着学习已变成核心竞争力的一部分，学习也与公司的战略密切结合，并且整个组织的学习能力已成为该组织有别于其他组织的特点。这样的学习型组织有很多，比如Cognizant，它在2013年被美国的ASTD(美国培训与发展协会)评为全球最佳学习型组织之一。他们在全球约有17万人，全公司平均一年要学习1700万个小时以上，从CEO到最底层的员工，平均每人达到100小时的学时。这种强大的学习能力使得员工在提供IT服务的过程中能得到发展，这种能力也成为区别于其他竞争对手和同行的法宝，也是他们核心竞争力的一部分。 我们看到那些学习力强的组织，即那些学习型组织他们在以下几点表现得格外突出： 文化的继承性。这些学习力强的公司，其内部优秀精华的学习文化、企业文化、管理体系都能得到很好的传承，比如中国的联想、华为等公司，不会因为CEO或者董事长的变化而让公司受到影响。 变革管理的能力。面对新的变革浪潮，学习型组织会满腔热情地去拥抱这种新的变化，并且让这种变化跟公司的业务密切结合，以保证在新的时代条件下不落后。通过提高组织里人员的绩效来提升组织的绩效。经过我们的调查发现，有强大学习文化的组织绩效大大领先于同行：先入市场的可能性比竞争对手高出46%、员工生产率高出竞争对手 37%、满足未来需求的充分准备度比竞争对手高出58%。

查看详情>> 来源于谢良鸿博客 行动学习与创新、变革是相互依存的关系。行动学习是创新与变革的工具与方法、六顶思考帽子又是行动学习的最有效工具之一。思维方法正确了，行动学习就事半功倍。 每个人都会有各自的思维“天性”，有的人注重分析，有的人胜于雄辩，有的人喜欢批判。思考最主要的困难在于混淆不清，我们想在同一时刻做到太多的事情，就好像同时要控制几个球。“六顶思考帽”是将“创新思维”工具化的一种思维技能，它的基本概念非常简单：将各个观点并列地排放在一起，思考者一次只做一件事，既将情感与逻辑分开，将创造力与信息分开，依此类推，六种颜色的帽子形象的代表六种思维方式，没有冲突，没有争论，也没有最原始的对与错。取而代之的是一种真正的对于问题的探索，在交流思想中的互相尊重。 1、白色思考帽：白色是中立而客观的，代表信息、事实和数据；努力发现信息和增强信息基础是思维的关键部分；使用白帽思维时将注意力集中在平行地排列信息上，要牢记三个问题：我们现在有什么信息？我们还需要什么信息？我们怎么得到所需要的信息？这些信息的种类包括确凿的事实、需要验证的问题，也包括坊间的传闻以及个人的观点等等。如果出现了意见不一致的情况，可以简单地将不同的观点平行排列在一起。如果说这个有冲突的问题尤 2、红色思考帽：红色的火焰，使人想到热烈与情绪。是对某种事或某种观点的预感、直觉和印象；它既不是事实也不是逻辑思考；它与不偏不倚的、客观的、不带感情色彩的白帽思维相反。红帽思维就像一面镜子，反射人们的一切感受。使用红色思维时：无须给出证明，无须提出理由和根据。红色思维可以帮你做到：你的情感与直觉是什么样，你就怎么样将它们表达出来。在使用红帽思维时，将思考时间限制在30秒内就给出答案。红帽的问题是：我对此的感觉是什么？ 3、黑色思考帽：黑色是逻辑上的否定，象征着谨慎、批评以及对于风险的评估，使用黑帽思维的主要目的有两个：发现缺点，做出评价。思考中有什么错误？这件事可能的结果是什么？黑帽思维有许多检查的功能，我们可以用它来检查证据、逻辑、可能性、影响、适用性和缺点。通过黑色思维也可以让你做出最佳决策；指出遇到的困难；对所有的问题给出合乎逻辑的理由；当用在黄色思维之后，它是一个强效有力的评估工具；在绿色思维之前使用黑色思维，可以提供改进和解决问题的方法。总而言之，黑帽子问的是“哪里有问题”。 4、黄色思考帽：黄色代表阳光和乐观，代表事物合乎逻辑性、积极性的一面；黄色思维追求的是利益和价值，是寻求解决问题的可能性。在使用黄色思维时，要时刻想到以下问题：有哪些积极因素？存在哪些有价值的方面？这个理念有没有什么特别吸引人的地方？这样可行吗？通过黄色思维的帮助，可以让我们做到深思熟虑，强化创造性方法和新的思维方向。当说明为什么一个主意是有价值的或者是可行的，必须给出理由。黄帽的问题是“优点是什么”或“利益是什么”。 5、绿色思考帽：绿色是有生命的颜色，是充满生机的，绿色思维不需要以逻辑性为基础；允许人们做出多种假设。使用绿色思维时，要时刻想到下列问题：我们还有其他方法来做这件事吗？我们还能做其他什么事情吗？有什么可能发生的事情吗？什么方法可以克服我们遇到的困难？绿色思维可以帮助寻求新方案和备选方案，修改和去除现存方法的错误；为创造力的尝试提供时间和空间。绿色思维激发行动的指导思想，提出解释，预言结果和新的设计。使用绿色思维，我们寻找各种可供选择的方案以及新颖的念头。用一句话来说，与绿色思维密切相关的就是“可能性”。“可能性”也许就是思维领域中最重要的词语。可能性包括了在科学领域使用假设的工具。可能性为人类感知的形成、观点与信息的排列提供了一个框架，包括了不确定性的存在，可能性也允许想象力的发挥。绿色思维提出了“我们有什么样的想法”的问题。 6、蓝色思考帽：蓝色是天空的颜色，有纵观全局的气概。蓝色思维是“控制帽”，掌握思维过程本身，被视为“过程控制”；蓝色思维常在思维的开始、中间和结束是使用。我们能够用蓝帽来定义目的、制定思维计划，观察和做结论，决定下一步。使用蓝色思维时，要时刻想到下列问题：我们的议程是怎样的？我们下一步怎么办？我们现在使用的是哪一种帽子？我们怎样总结现有的讨论？我们的决定是什么？蓝色思维可以让你发挥思维促进者的作用；集中和再次集中思考；处理对特殊种类思考的需求；指出不合适的意见；按需要对思考进行总结；促进团对做出决策。用蓝帽提问的是“需要什么样的思维”、“下一步是什么”、“已经做了什么思维”。 不同颜色的帽子不过是不同内涵的代名词，但它却能将思考的不同方面分开，思考者只需在同一时间内戴上一种颜色的帽子，集中思考一个方面的问题，下一时段再换上另一种颜色的帽子去思考……继而人们就可以依次对问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑。这种能分解、又能综合出新意的工具，其原理就如同彩色打印机用红、绿、蓝三原色就可以描绘五彩缤纷的颜色一样，最终能得到对事物全方位的“彩色”思考。在这里，每一顶帽子都可以反复使用，不必强制它们的次序，更没有孰轻孰重之分，全靠思考者的目标、条件和智慧。思考要有多角度，绕着圈去观察事物才能产生新想法。 一个典型的六顶思考帽团队在实际中的应用步骤： 1、陈述问题事实（白帽） 2、提出如何解决问题的建议（绿帽） 3、评估建议的优缺点：列举优点（黄帽）；列举缺点（黑帽） 4、对各项选择方案进行直觉判断（红帽） 5、总结陈述，得出方案（蓝帽）

查看详情>> 毛大庆离职时曾透露，北京万科人员多、效率低，他并不满意。其实，分析各家上市房企年报不难发现，有的企业人均销售额能达到1000万元以上，而有的企业还不到200万元；有的企业资金周转率能达到0.8，而有的企业不及0.2；有的企业的三项费用率不到5%，而有的企业却超过10%。年年讲效率，却没有多少企业领导对自己企业的效率感到满意。那么，房企该如何提高运营效率呢？ 效率分化之大实在惊人 首先定义一下本文所说的效率。通常，效率有广义、狭义之别。广义上的效率，包括效益。鉴于在研评10、11中已分析了房企利润率情况，在此仅说说狭义上，也是大家日常所指的效率，即开发运营效率。 2014年房地产行业进入转型期，去化率低、存货高等现象日益明显，在此情况下房企的开发运营效率受到严重影响，从而导致房企运营效率下降；与此同时，部分房企运营效率又表现的很出色。见图表13.1。截至4月23日，兰德咨询统计，157家上市房企中开发运营效率分化之大实在惊人。其中，存货周转率超过0.3（次）的房企有84家，如当代置业0.78、中海地产0.61和华润0.53等，占比达到53.5%；0.2-0.3（次）企业33家，如华侨城0.29、金科0.25和首开0.21等，占比达21%；0.2以下的房企有40家，如泰禾0.15、恒盛0.15、京投银泰0.12和泛海控股0.08等，占比25.5%。资产周转率与之类似，其中大于0.3（次）的占比达20.3%，0.2-0.3的占比达38.2%，0.2以下的占比41.4%。 图表13.1 157家上市房企2014年运营效率占比情况（单位：次） 存货周转率 ＞1 0.6-1 0.4-0.6 0.3-0.4 0.2-0.3 0-0.2 7.0% 8.3% 19.7% 18.5% 21.0% 25.5% 资产周转率 ＞0.5 0.4-0.5 0.3-0.4 0.2-0.3 0.1-0.2 0-0.1 1.9% 2.5% 15.9% 38.2% 26.1% 15.3% 对于典型企业对比来看，随着房地产行业持续走低，典型房企运营效率同样分化严重，对比来看依然存在很大差距。例如碧桂园和合生创展，2014年碧桂园资产周转率为0.32（次），远高于合生创展0.12；碧桂园存货周转率逐年下降至0.64，但仍然是合生创展0.22的近三倍。见图表13.2。 分析标杆房企的运营指标显示，万科2014年总资产周转率为0.3（次），存货周转率为0.32，三项费用率为6.19%，依然保持着较高的运营效率；再把时间轴拉长，万科2010-2014年存货周转率分别为0.29、0.28、0.31、0.32和0.30，存货周转率分为0.27、0.25、0.28、0.32和0.32，三项费用率分别为8.73、7.86、6.4、5.73和6.19，万科运营效率在行业形势不好的情况下依然保持较高水平。 值得注意的是，2015年一季度房企运营效率出现进一步分化，且趋势更加明显。其中，万达商业一季度销售额166.9亿元，同比增长21%；恒大305.4亿元，同比增长0.1%；融创144.7亿元，同比增长5.7%。相反的万科销售额460.6亿元，同比下降15%；中海326.7亿元，同比下降7.0%；保利195.1亿元，同比下降30.52%；碧桂园177.3亿元，同比下降44.32%。 根据房地产开发和房企特点，衡量效率高低的指标有多个，主要有总资产周转率及单项资产周转率，包括存量资产周转率、存货周转率资金周转率等。另外，因为人员销售额、人均创利、三项费用率等也在不同方面反映出企业运营效率的高低。 对房企业绩指标，特别是衍生指标的对比分析，是兰德咨询的传统强项。我们的推算和统计显示，几乎每项效率类指标表现，不同企业高低相差都在两倍以上。兹以旭辉和鲁能控股的广宇发展对比为例。据年报数据计算，2014年旭辉的总资产周转率、存货周转率、资金周转率分别是0.37、1.06和1.53；广宇发展分别是0.29，0.27和0.87，旭辉明显高于后者。不同规模的典型房企效率类指标表现详见图表13.3。 图表13.3 不同梯队房企运营销售指标对比情况 效率指标 千亿级 300-1000亿级 100-300亿级 30-100亿级 万科 碧桂园 金地 招商 旭辉 越秀 大名城 泛海 控股 总资产周转率/次 0.30 0.32 0.37 0.30 0.37 0.17 0.29 0.11 存货周转率/次 0.32 0.64 0.42 0.30 1.06 0.35 0.25 0.08 资金周转率/次 1.26 2.51 0.89 0.80 1.53 0.51 0.56 0.26 人员销售额/万元 529.26 190.55 348.02 305.32 504.76 329.06 483.53 155.41 人均创利/万元 38.63 15.77 28.37 25.50 44.31 36.94 28.88 24.77 三项费用率/% 6.19 9.12 4.96 5.2 7.63 12.41 9.72 25.00 虽说效率不是决定回报率或收益率高低的唯一原因，但肯定是主因之一。研评4已阐释过房企的核心要义模型M=S×f，其中收益率f是利润率、周转率和杠杆率（权益乘数）“三率”连乘的结果，即f=f1×f2×f3。效率高低对收益率f的影响在于，如果效率低下，即便是开发成本和人均薪资一样，资金成本、管理费用等也会更高，从而导致利润率f1较低。相对而言，效率低对周转率f2的影响最大，这是效率的本身含义决定的。另外，如果效率低，前期的股东资本金投入通常会更多，所以杠杆率f3也会下降。“三率”连乘的话，如果效率不同，即使地价相同，最终收益率可能会相差一倍以上。“三率”对收益率的累积影响模拟详见图表13.4 这正是近年来快速周转成为主流开发模式的根本原因。基于效率的本意，可以说快速周转就是“高效”之意。 如何提高运营效率 房企要提高运营效率，首先要先弄清楚自己企业的效率到底如何，然后再确定要“提高”到什么程度。除按公式计算各效率类指标数值外，推荐企业用我们地产测评APP中的运营效率测评，以便摸清底数和设定可行的目标值。 以总资产周转率为例。假设公司的总资产周转率去年是0.25，计划到2017年提高到0.3以上。为了保证实现目标，接下来，还要层层分解目标。但如果只分解到并设定为KPI，比如“从拿地到开工5个月”，大量事实证明，很多工作还是经常拖拖拉拉，效率未见明显提高。我们的咨询经验，以及万达、恒大、龙湖等的运营实践是，只有把目标详细分解到每项工作——明确每项工作的节点计划、绩效标准——才可能最大程度地保证目标实现。比如，“从拿地到开工5个月”作为一级节点，期间的一项工作“从方案到施工图”是二级或三级节点（不同企业的节点划分不同），假设此前该类项目的该项工作约用时60天，假设今后设定为45天——那么，45天就是分解目标——只有这样分解，才能保证实现“从拿地到开工5个月”，进而才能保证“九个月开盘”，进而才能保证“股东资本金回收时间15个月”，进而才能保证为实现公司周转率目标，确保完成本项目所肩负的目标。这就是运营目标的“双向逻辑”。 为了实现目标，除了层层分解目标外，还要采取一系列措施。具体来说，要提高运营效率，需要参与战略与运营一体化解决方案：在战略上，推行高效运营战略，并优选轻资产、坚定高周转模式，目标是实现高收益、高价值的快速增长；在运营上，追求快速、高效，力求更高、更快；在产品上，一方面要加强创新，同时要大力推行系列化、标准化的产品线开发，以从根本上加快周转、减低成本、提高收益，这也是预防高库存的关键所在；在管治上，追求组织扁平化、流程精益化和团队专业化，并严格考评和奖惩。 在研评6中，我们建议房企转向“新三高一轻”模式（高周转、高收益、高价值、轻资产），还明确提出了提高效率要做到“四化”：产品标准化、流程精益化、团队专业化和考评严格化（推荐再读）。道理和措施都很简单，但问题是，为什么有些企业的效率还是不高呢？最近我们承接了一家曾委托过其他机构做过运营管理咨询的企业的二次咨询工作。结合该企业的情况，我们分析原因有三。一是缺乏产品标准化的强有力支撑。例如从方案到施工图，如果产品标准化率达到40%，基本上能在45天内完成。反之，即使企业借鉴了标杆企业的流程，因为没有标准化支撑，也不可能做到标杆企业45天内完成。第二，团队执行力肯定也是主因之一。二三线城市的企业，人才聚集力是不可能比得过万科、中海的，即使用了标杆企业的制度流程，又能如何？第三，可能具体措施看似正确，但不符合企业的实际情况，也就是所谓“正确的错误”。 如果企业在战略、产品和团队执行力上难以快速、根本地转变，比如一些中小房企，又该如何快速提高运营效率呢？根据我们的经验，建议企业在内部管治上适当下点儿“猛药”，力争尽快做到组织扁平化、流程精益化、考评严格化，还要辅以管理信息化等工具和手段。 特别强调的是，不同企业实际情况不同，目标和具体措施也不同。例如，我们为什么提到的那家企业就量身定做了“5+2”策略。“5”是指标准化产品线开发策略，供应商招采战略化策略，流程关键点前置策略，成果模板化策略，分步分项工作的人员配置、人日数量、项目评估统一化策略。“2”是指“会议决策地图化策略”和“办公与沟通信息化策略”。7个策略基本上是“QTCPA模型”（图表13.5）的量身定做和延展 另一层面上讲，提高企业运营效率，除上述内容外还包括计划管理、运营管理、绩效管理等。研评9提到，提高运营效率还需提高企业资金池、计划预算和现金流管理水平，在此基础上打出一系列“组合拳”，不断提高企业运营效率，确保企业正常、高效运转。 与利润率一样，效率高低也与企业规模大小无关，而且因为大房企更容易患上“大企业病”，所以效率可能更低。也因此，中小房企可以不与大房企比规模，但完全可以比效率，比利润率，比收益率。其实，做个效率高、收益好的中小企业也不错。