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• 《如何看人不走眼---高效招聘与甄选技巧》

  2016-07-18...
  查看详情>> 授课特点：  以亲身经历的案例和经验进行分析与分享，实用性、操作性强，并采用互动、现场演练、行动学习、疑难解答等方式，使学员在轻松地学习中掌握更多相关方法和技巧，并且掌握更多招聘工具使用。 课程背景： 在当今竞争日益激烈的商业环境中，企业竞争的核心就是人才的竞争！很多企业在人才竞争中从招聘面试环节就处于劣势，人才选聘没有科学的评估标准（胜任素质）！和评价方法！ 没有接受过系统训练的面试官在为企业引进大量不合格人员，造成了企业直接和间接的经济损失！  那么，如何提高员工招聘的质量？如何科学评价人才的能力和素质？…… 很多企业往往错误的认为提高了管理者的面试技巧就能提高员工招聘的质量，殊不知企业招聘工作是个系统的工程，如果管理者对招聘工作没有全流程的认识，对岗位胜任素质没有熟练的把握，对企业需要的人才没有专项的引进管理和策略，是很难胜任面试官的资格！ 您想了解PHILIPS和WAL-MART是如何从人才选聘开始打造团队的吗？您想知道PHILIPS和WAL-MART公司各级管理干部是如何承担公司的招聘任务吗？又是怎么履行员工招聘的职责？……本品牌课程是原PHILIPS和WAL-MART资深招聘及员工关系经理宋文艳老师历经18年时间开发与实践，从胜任素质出发、以帮助管理者建立正确的人才招聘观，通过猎头式招聘的实施技巧，以及规范的面试流程管理和面试技巧运用，帮助企业快速招到适合的人才！课程中大量分享了知名企业成功的操作案例和实用的工具模板，并使用了行动学习的方法，使学员在解决问题中学习与提升，对于方法与技巧学了就能用，用了就有效！大大提高了课程学习和培训的效果！ 培训内容：  第一章 卓越管理者的选人之道  （要 点：从员工招聘的问题出发，运用行动学习的研讨方法，让管理者探讨分析影响招聘质量的因素，导出系统提升招聘质量的关键要素。） 1. 招聘必须支撑企业战略 a) 如何将企业战略融入招聘过程 b) 人才规划的核心要素 c) 招聘策略的主要内容及要点 2. 企业在招聘管理上主要存在的问题及解决思路 a) 企业的人力资源规划上的问题及分析 b) 企业的招聘体系建设与运作上的问题及分析 c) 招聘渠道管理与运作上的问题及分析 3. 卓越管理者在招聘中的责任和主要工作 4. 行动学习研讨：影响招聘质量的因素分析 a) 行动学习的研讨规则导入 b) 现场研讨与问题梳理 第二章 认识胜任素质和招聘系统 —— 系统提升招聘质量的基石  （要 点：从人才选聘的标准，导出胜任素质及其在招聘面试中的运用；从招聘中各种人才评价方法的使用，导出管理者对招聘面试全流程的了解与认知，系统提升员工招聘的质量。） 一、 胜任素质模型在招聘中的应用 1. 人才选聘的真正标准是什么 2. 胜任素质模型概述 3. 职位分析与管理 4. 如何构建企业胜任素质模型（常用方法） 建立素质模型的方法 两种简单好用的素质提练方法 5. 胜任素质如何用于招聘甄选 二、 岗位评价要素的确定与评价方法的选择 三、 企业招聘面试的全流程管理与优化 招聘面试流程设计的一个核心要素 招聘面试流程设计的两个保证指标 招聘面试流程设计的三大关注领域 企业招聘面试流程的常见问题分析 现场练习：现有面试流程的问题分析与优化 四、 基于胜任素质的面试评价表设计与使用 面试评价表设计的主要关注点 面试评价的计分方式与决策类型 工具分享：两种面试评价表设计 五、 企业面试官的选拔与管理 面试官的角色定位及核心技能要求 面试官的选拔要求及资格管理 面试官的培训开发 面试官的使用规范及考核 案例分享：某知名企业面试官的管理规定 第三章 猎头式招聘实施技巧—— 管理者的“伯乐之术” （要 点：传统的招聘方法已经很难招到企业需要的人才！管理者如何结合企业的需求，锁定和管理企业需要的目标人选！猎头式招聘技巧已成为卓越管理者的基本功！） 一、如何向猎头学习招聘 二、猎头式招聘的特点 三、猎头式招聘四步曲 1、 招聘需求收集与澄清——招明白人 需求的来源评估 需求收集的方法与工具使用 2、 选择和管理招聘渠道----如何选对渠道 研讨：如何选择和用好招聘渠道 常用渠道的分类比较 重点渠道布局和管理 案例分享：某知名企业猎聘人才挖掘方法及要求 3、 甑选与评估——把握质量和效率的双重标准 如何提高人才评价的质量 如何提高面试的效率 案例分享：如何进行有效背景调查 4、 说服与吸引目标候选人——把握成交的钥匙 吸引候选人的途径及策划 如何塑造雇主品牌 录用跟进与管理 案例分享：如何通过薪酬谈判吸引目标候选人 第四章 常用面试方法及面试技巧提升 —— 管理者的“伯乐之剑”  （要 点：科学的面试方法的使用，加上高超的面试技巧，是管理者识别人才的重要武器。） 一、 结构化面试设计与使用 1. 结构化设计的内容和标准 2. 结构化面试的实施步骤 3. 结构化面试题型设计 4. 结构化面试中考官的角色及要求 二、 关键行为面试法的使用 1. 关键行为面试的理论基础及要点 2. 分辨不完整的STAR和假STAR 3. 如何根据应聘者的行为分析素质情况 现场练习：关键行为面试技巧 三、 集体讨论面试法设计与使用 四、 面试中五类问题及运用 1. 引入式问题 2. 行为式问题 3. 智力式问题 4. 动机式问题 5. 压力式问题 现场演练：面试的问题设计与提问 五、 深入追问技巧 1. 如何通过追问确保信息的有效性 2. 追问的时机及方法 3. 如何分析信息的真实性 4. 灵活应对不同类型的应聘者 现场练习与点评：面试追问 六、 面试的准备及面试的几类误区 1. 面试前准备中要注意的问题 2. 面试中常见的问题及要求 3. 面试官需要避免的几类误区
• 《战略性人力资源管理》

  2016-07-18...
  查看详情>> 课程大纲:开场案例：XX集团管理的脚步为什么慢了下来 第一讲 战略性人力资源管理  一、什么是战略性人力资源管理  二、战略性人力资源管理都包括哪些内容 三、战略性人力资源与人力资源管理有什么区别 分享：战略性人力资源管理认识的误区  四、战略性人力资源管理6大特性  1、前瞻性  案例：要开分公司了，还没有找到总经理  2、策略性  案例：没有千里马，宁可慢，也要停下来，再扩张  思考：当现有人员能力素质不胜任时，人力资源策略应该如何定位 3、系统性  4、掠夺性  5、阶段性  6、创新性  问题：小批量、个性化的运营模式对人力资源的影响 五、战略性人力资源管理关键点  1、战略导向  2、具备有竞争力的薪酬福利  3、时代呼唤的“英雄”  4、信息平台支持  5、人力资源管理者成为公司业务的半个专家  6、关注“人性”  7、需要强大的资源支持  8、永久的学习力作为支撑  9、战略性人力资源管理的最高境界是文化管理  分享：模式、定位与机制  六、战略性人力资源管理是更高层次的管理  思考：战略性人力资源管理如何支持公司的发展战略  第二讲 战略性人力资源管理体系建立与完善  一、依据整体发展战略制订人力资源发展规划  1、战略性人力资源规划盘点  2、统计分析：寻找战略性人力资源规划的突破口  3、战略性人力资源规划及子规划制订  二、慧眼识人，找到企业战略达到所需要的各类人才  问题：企业如何应对目前的“民工荒”  1、拟定吸引人才的招聘策略  问题：依据战略的招聘策略与目前招聘方式的“异同点”  2、确定符合企业战略发展要求的用人标准  问题：谁是“人才”  3、拓展招聘渠道  分享：招聘“猎头化”的启示  4、结构化面试技术  5、人才甄选的量化技术  6、中国识人技术  7、中西壁的测评技术  8、最佳人士匹配度模型  9、人才甄选的决策模型 三、人才培养——提升自己当老师的能力  分享：总裁是战略性人力资源管理的第一教官  1、学习路径图的启示  2、强化人才培养的力度与速度  案例：某集团公司战略调整后人力资源面临的困惑  3、从对“岗”的培养转向对人的个性化培养  4、人才基地建设  5、注重接班人的培养  互动：面对富二代的思考  案例：中兴、华为的人才梯队建设  6、快速形成一套自己独有的人才培养机制  案例：宝钢人才培养之路  介绍：南方电网的人才培养机制  LG人才培养案例：人人都成为特种兵 四、战略性绩效管理体系  案例：某集团公司为什么只考核两个战略指标  1、战略性绩效管理的A模式  2、依据企业战略分解的目标管理  3、战略应知的三种工具（平衡计分卡、战略地图、KPA）  4、以价值树法对目标进行有效分解  5、如何设计科学合理的绩效指标  练习：找出每个KPI指标的关键绩效因素  6、绩效实施与问题解决  展示：绩效推行拿来就用的12个技巧  互动：战略性绩效实施中的实战问题  7、绩效反馈与辅导  12个拿来就用的指导下属的有效方法  8、不可缺少的绩效面谈与改进  9、绩效改进—绩效提升的关键  10、绩效考核结果的运用  分享：低绩效靠管理、高绩效靠激励  11、战略性绩效管理的体系建立  12、不同行业绩效管理体系要点及注意事项  展示：战略性的人力资源管理中的绩效体系设计 四、储备预备役部队  1、总裁自身的投资与储备  2、内外部专家队伍的形成  3、关键人才储备库的建立  案例：联想集团项目未动，人才先行  研讨：储备战略发展所需要的各类人才  人才储备必然遇到的问题：空降后与老臣子  分享：人才储备中多用加法、少用减法  五、注重人力成本的投入与产出  思考：人力资源管理如何来为企业创造价值  六、 建立完善的战略性人力资源管理机制  1、激励机制  金钱不是万能的，没有钱是万万不能的  分享：某集团总裁承诺，三年出业绩、给股权  不要走入误区  大师的秘方：用对发动机  建立全面激励机制  2、用人机制  3、留人机制  介绍：万科房地产管理机制亮点  介绍：“澳思”纺织集团管理机制亮点  介绍：新邦物流管理机制亮点  第三讲 不断提升本企业战略性人力资源管理的能力  一、像总裁一样思考  二、不断提升自己的能力  三、达到更高境界  分享与互动：学员的心得、体会与企业问题答疑  思考题1：站在HR的角度，如何建立适合战略发展的人力资源体系 思考题2：依据公司实际，总裁应该如何建立战略性人力资源管理体系？
• 《岗位分析与薪酬体系设计管理》

  2016-07-18...
  查看详情>> 课程大纲:培训内容：  一、岗位分析的作用与意义 1、岗位分析的作用； 2、为什么岗位分析总是做不好？ 二、岗位分析的方法 1、组织与部门职责与岗位职责的关系 2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法； 三、岗位分析的步骤与流程 1、组织结构设计与流程设计； 2、部门职责设计； 3、岗位职责设计； 4、岗位任职资格设计； 5、常见的岗位设计的误区与错误； 四、岗位说明书的运用 1、岗位说明书在薪酬设计中的运用； 2、岗位说明书在培训中的运用； 3、岗位说明书在招聘中的运用； 4、岗位说明书在考核中的运用； 引子：薪酬在人力资源价值链的位置； 一、薪酬管理中与设计核心问题 1、不近人意的薪酬设计对企业的影响； 2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾； 3、薪酬管理中的几个核心问题； 二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性  1.内部公平性的常用工具——职位评估； 2.职位评估中常见的问题 3.职位评估案例 三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性 1.什么是外部公平性； 2.解决外部公平性常用的工具； 3.如何确定薪酬水平？ 四、薪酬与能力的关系 1.薪酬如何影响员工能力； 2.如何评估员工能力； 3.能力薪酬的设计； 五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩； 1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考； 2、几种模式优缺点的对比； 3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？ 六、奖金设计与外部因素的影响 1、老总的奖金究竟该不该发？ 2、采购经理的奖金究竟该不该发？ 3、如果过滤外部因素的影响； 七、薪酬设计的公平问题 1、业务部门与业务部门的平衡； 2、业务部门与职能部门的平衡； 3、能力差的人与能力强的人之间的平衡； 八、业内各部门奖金设计的要点 1、销售部门提成制，还是奖金制？ 2、项目类型工作奖金的设计； 3、生产部门奖金的设计； 4、年薪制奖金的设计； 九、奖金的周期 1、奖金周期与考核周期； 2、年终奖还是年中奖； 3、时机选择要考虑的要点； 4、奖金的滞后性； 十、奖金在收入中所占有的比例； 1、100％奖金与100％固定； 2、不同类型人在收入中奖金的比例； 十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系 1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点 2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展 十二、薪酬设计需要考虑的其他问题 1.薪酬与企业文化 2.薪酬与工作模式 十三、薪酬设计的过程与步骤 1.薪酬设计的几种方法 2.薪酬的调整难题
• 《绩效管理》

  2016-07-18...
  查看详情>> 课程大纲: 第一单元：绩效的概念 1、什么是绩效管理? 2、一个优秀企业的绩效管理具备四大特点:明确一致且令人鼓舞的战略；进取性强又能可衡量的目标；透明而有效的绩效沟通和绩效评价；迅速的绩效成绩应用 案例分析：PHILIPS公司的绩效管理体系 第二单元：绩效管理的作用和意义 1、人们为什么不喜欢绩效评估 （一）被评估者的焦虑：由于对结果的不可控性带来的担心;对批评或惩罚的焦虑;害怕自己的弱点暴露出来 (二)主管人员的焦虑:认为这件事情没有意义;担心由于这件事情会与员工发生冲突;对绩效评估的流程\制度\方法\工具不理解,持怀疑态度. 2、为什么需要绩效管理 （一）做好绩效管理对组织的好处 （二）做好绩效管理对主管/经理的好处 （三）做好绩效管理对员工的好处 第三单元：目前在企业如果想成功推行绩效管理体系最重要的几个要厘清的问题 （一）把实现组织目标视为绩效考核的真正出发点 （二）员工的职责履行情况是绩效考核的主要依据 （三）主管/经理是绩效考核的直接责任者 （四）通过量化方式考核员工绩效 （五）员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展 第四单元：绩效管理的实施流程 （一）制订绩效计划 （二）绩效实施与管理 （三）绩效评估 （四）绩效面谈 （五）绩效评估结果的应用 第五单元：绩效考核方法 （一）360度考核法 （二）关键绩效指标考核法：什么是KPI；KPI考核方法的特征；KPI考核方法的作用；如何设计KPI考核体系；如何量化绩效软指标 案例分析：某公司KPI指标库及其定义 (三)平衡计分卡 第六单元:绩效考核者应掌握的技能 (一)绩效管理背后的“软肋”-----缺乏沟通 如何进行绩效辅导:绩效面谈前的准备工作;面谈实施阶段;面谈实施技巧 案例演练:绩效面谈实例 (二)如何准备绩效评估会议 (三)如何组织绩效评估会议 (四)如何主持绩效评估会议 第七单元:绩效改进 (一)绩效改进的工作流程 (二)绩效改进的方法 (三)制定绩效改进计划 案例演练
• 《劳动合同法下企业用人风险防范操作实务课程》

  2016-07-18...
  查看详情>> 课程大纲：  一、劳动合同面：纵向的员工关系管理 ——招聘录用、跳槽预防、有效辞退、依法裁员等环节操作实务 录用尚未与上家单位解除劳动关系或存在竞业限制的人员有何风险如何识别与防范 如何避免录用提供不实信息员工患病员工能否不予招用offer letter 使用中的误区 招聘应届毕业生注意事项三方协议是否签订劳动合同签订三方协议后能否随意解除 先入职后订合同存在风险证照交齐后再订合同员工不愿订立劳动合同如何处理 如何设计劳动合同保密条款约定保密费培训条款竞业限制条款违约金条款 员工跳槽会有征兆新法背景下员工跳槽索赔的几种手段员工跳槽与劳动合同管理 辞退员工存在误区员工犯错就可解除员工不胜任就可解除给补偿金就可解除 辞退员工的实体与程序要件如何掌握员工违纪证据如何成本最小化进行协商解除 管理上的裁减人员与法律上经济性裁员的区别梳理劳动关系进行清退也是合法手段 如何灵活安排经济性裁员方案如何有进有退前期准备政府关系突发事件处理 二、待遇福利面：横向的员工关系管理  ——工资薪酬、工时休假、社会保险、特殊福利管理等环节操作实务  何为标准工时制8小时工作制就是标准工时制周六固定加班是否需要劳动局批准 何为综合计算工时制何为“四班三倒”何为“三班两倒”如何安排综合工时制 何为不定时工时制为什么不定时工作制能减少加班费不定时工作制如何进行管理 如何控制加班费加班费控制八大法宝如何管理病假和医疗期内员工其他休假 企业如何看待年休假《条例》和《实施办法》实务上如何管理年休假仲裁口径如何 过节费、补贴、全勤奖、绩效奖金、年终奖是不是工资薪酬福利为什么需要结构化 如何合法有效降薪哪些工资降低需要与员工协商哪些工资可自主降低如何操作 与工资基数挂钩的事项如何节省加班费、补偿金、年休假、病假工资的计算基数 何为“五险一金”仅只养老、医疗、失业属强制性住房公积金 房子、汽车、户口等特殊福利待遇能否约定违约金如何在法律框架内技术性留人 三、合法操作下的企业用工风险管理  ——劳动合同法与后危机时代双重影响下的用工之道  新劳动法律下四大审慎管理原则 如何通过有效的规章制度进行标准化管理（SOP） 企业日常流程、合同、表单管理与劳动争议预防 四、互动交流答疑
• 《企业文化建设与如何落地》

  2016-07-18...
  查看详情>> 课程背景：企业文化的作用不言而喻。一流的企业一定有着一流的文化。 纵观海尔、联想、蒙牛、华为……任凭风吹雨打，我自笑傲江湖。它们凭什么？比别人占据天时？未必！比别人占据地利？未必！比别人制度完善？未必！究竟凭什么？凭人！不一样的海尔人、联想人、蒙牛人、华为人……他们的战斗力更强、凝聚力更强、竞争力更强、创新力更强、执行力更强！这就是文化的作用。 如果说人力资源管理是在经营“人”，那么企业文化管理就是在经营“人心”。这是更高层次更高境界的管理。 企业文化管理不仅仅是一些口号，更重要的是如何让这些口号转变为一个个具体的行为和结果，使每一个员工真正做到“言行一致”，这就是企业文化如何落地的问题——这是我们更核心、更关心、更难的一个问题。 企业文化如何落地？有经验、有方法、有工具、有模板、有技巧、有系统，我们知道多少？我们用了多少？我们效果有多少？ 著名人力资源管理、企业文化实战专家、宋文艳老师将用她工作过的二家跨国公司的企业具体实践现身说法，为您娓娓道来。 课程内容： 第一章、企业文化的概念 1.企业文化是什么 2.企业文化的特点 3.企业文化的四个特性 4.企业文化的三项原则 5.企业文化的力量 6.企业文化管理 第二章、企业文化建设 1.人本管理文化 2.一些著名组织的使命 3.愿景文化 4.核心经营理念文化 5.目标责任文化 6.学习型组织文化  7.创新文化  8.执行力文化 9.团队建设文化  10.服务文化 第三章、企业文化落地 1.中国企业文化建设的重点 1）制度文化建设 2）要标准化、量化，而不要模糊化 3）要讲团队，而不要讲哥们义气 4）简化人际关系，消除非工作性疲劳 2.企业文化的变革 1）强化危机意识 2）重点突出 3）寻找切入点 4）领导做表率 5）反复的教化 6）强制 7）利益 8）奖惩 9）仪式 第四章：外企企业文化的借鉴之道 案例:如何将企业文化落实到员工日常工作中 沃尔玛企业文化建设实践 飞利浦企业文化建设实践
• 《跳槽员工与辞退员工管理技巧及典型案例解析》

  2016-07-18...
  查看详情>> 课程背景： 员工频频跳槽，引发大量劳动争议，由于对员工跳槽管理不当导致企业在劳动仲裁、诉讼中败诉的风险现实的摆在HR的面前，作为专业人力资源管理者，当您遇到仲裁案件，您将如何处理？不能达到要求的员工必然要被淘汰。管理跳槽员工和辞退、裁减员工是人力资源经理必须处理，又是最难处理的工作。管理跳槽员工、辞退员工时处理不当，很容易引发劳动纠纷甚至对簿公堂，甚至对公司正常营运产生深远的影响。 本课程将针对经典劳动争议案件进行详细剖析，并针对如何利用劳动合同避免劳动争议，做深入探讨。帮助学员理解和把握员工跳槽以及辞退员工管理中涉及的基本法律规定、标准、原则、方法和技巧，避免陷入各类误区；加强对跳槽员工、辞退员工的管理能力、管理策略和管理技巧；提高对员工跳槽以及辞退员工劳动争议风险的预防和应对能力，避免各种风险。 从企业管理所面临的实际问题出发，结合最新法律规定,通过大量经典案例的分析和讲解、现场答疑、经验交流与互动研讨等方式，提升企业管理者有效管理跳槽员工及辞退员工的能力。 主要内容： （一）跳槽员工与辞退员工管理――人力资源管理中的风险高发区 （二）企业管理员工跳槽中的十一个常见法律误区及应对技巧 误区一：员工辞职需经单位批准 误区二：员工违约，单位可以通过扣留档案、留置工资、奖金或者不办理退工手续等手段来制裁员工 误区三：员工提出辞职，必须提前一个月通知用人单位 误区四：员工提出辞职，用人单位不须支付经济补偿金 误区五：劳动合同期满 = 劳动关系自动终止 误区六：为了减少加班费支出，与员工协商确定加班费的金额 误区七：劳动报酬（包括加班费）只能保护60天 误区八：给员工出资培训，在劳动合同中约定服务期和违约金，同时约定试用期 误区九：用“高薪”替代社会保险费 误区十：竞业限制补偿金随工资一起发放 误区十一：离职员工无权领取年终奖 （三）如何正确辞退有过错的员工 （四）如何正确辞退无过错的员工 （五）辞退员工中的特殊限制（女职工、工伤与医疗期特殊保护） （六）经济补偿金、赔偿金与违约金的有效运用与控制 （七）参会单位实际工作中的疑难问题解答、经验交流与精彩互动
• 《员工职业素质提升与职业能力塑造》

  2016-07-18...
  查看详情>> 课程背景： 员工工作能力与素质的提升是企业各项工作顺利开展和运行的根本，拥有持续竞争优势的企业，其员工需要从职业理念的塑造和工作能力的不断提升中，为企业的长期稳定发展奠定基本竞争力基础。 学习目标： 1)树立职业化意识，明确作为职业化员工应具备的素质和能力 2)增强对企业的认同感和凝聚力，培养良好的工作习惯和作风 3)掌握科学的工作方式及解决问题的基本方法 4)掌握人际关系、沟通、时间管理等管理技巧 课程内容： 第一部份 塑造职业理念 1.快乐工作发自内心——不同职业发展故事的分享 2.职业生涯规划理念: 确定职业定位\选择通路\确定发展目标\制订实施计划与措施 职业发展计划实施\指导\反馈 3.职业生涯管理中的角色分工  员工的角色、管理者的角色:评估者\教练\顾问\推荐人、企业的角色 第二部份 提升职业能力 一、职业化精神与能力训练(职业形象、职场礼仪、责任心、学习能力)  1.第一印象最重要;在办公室应有的礼节;如何打好电话;如何接好电话;接待拜访客户的礼节；重视肢体语言；言语谈吐体现个人素养 2.从“自然人”到“职业人”：责任心是情商的核心；为我们的顾客负责；忠诚于我们的组织；主动承担责任，不要寻找借口 3.解决问题的能力是职业人生存的基石;学习知识的目的是增强解决问题的能力;解决问题的8种职业能力;用创新思维发现问题,用智慧方式解决问题;用相对满意原则解决问题. 职业化精神与能力训练(顾客服务意识、遵守公司规范) 4.着眼于为客户创造价值是职业人的生存基础;主动关注客户的需求是职业人的必备素质;耐心对待顾客是职业;客户满意是检验职业化原则的最高标准 5.遵守规范比勤劳和智慧更重要;公司规范塑造职业精英;公司规范就是天花板; 职业化精神与能力训练(沟通技巧、时间管理) 6.沟通是职业人的生存艺术;说和听是沟通艺术的基本内涵;准确把握沟通对象是沟通成功的前提; 7.树立精确的时间观念;明确的目标和执行计划是时间观念的体现;养成良好的时间习惯 沟通游戏：谁应该离开荒岛 职业化精神与能力训练(团队建设) 8.团队成功是个人成功的前提;团队意识要从内心修炼开始;外在行为需要团队意识的支撑;通过认同力量增强团队精神; 备注：以上仅是课程纲要，具体可根据客户实际需求量身定制。
• 新劳动合同法的实施

  2016-07-18...
  查看详情>> 课程背景】 新劳动合同法的实施、新一代员工管理的挑战、社会大环境的影响，无一不对企业人力资源管理提出了全面的挑战，企业人员的选、育、用、留技术等等都将对企业的战略发展产生深远影响！现代企业必须走战略人力资源管理的道路，而这一定不能只靠人力资源部门几个人和几条管理制度能够实现，全体用人部门主管的人力资源管理能力必须得到进一步的提升，实现‘全员人力资源管理’，就能实现战略人力资源管理，这是达成企业战略目标的必要保证。但目前的企业在人力资源管理方面大都或多或少的存在如下的问题： 1. 公司也逐渐在推出新的人事政策，部门负责人并不能够很好地理解、落实 2. 部门负责人在人员管理方面仍在沿用过去的思路方面，从而导致公司与员工矛盾重重 3. 企业的用人成本越来越高，而生产效率并没有提高 4. 部门负责人虽然专业业务熟练，但部门运作效率不见提高 5. 大部分的人员流动并不是因为薪酬制度，而是由于与本部门的管理者关系不够融洽 6. 部门负责人不善于考核、激励、培养下属，甚至相当一部门的问题出在了起初的选人上 7．部门负责人‘不知道怎样配合、不愿意配合、不认为应该配合’人力资源部门的工作 本课程旨在为非人力资源部门的管理者门梳理本部门人力资源管理的系统，使各直线经理通过自己的探索找到适合自己的“团队管理全面解决方案”，在最大限度的确保部门绩效的同时，享受“用”人的乐趣！ 【课程目标】 通过本课程两天的学习，您可以收获： A．现代人力资源管理基本理论； B．直线经理怎样与企业人力资源管理部门合作，实现共赢； C．基本掌握人才的选、育、用、留的方法及技巧； D．能够从战术的角度设计管理本部门的人力资源。 【课程纲要】 第一天内容 导论： 您注重“人”吗？ 您对您部门的全体员工了解程度如何？ 您了解您的部门同事的家庭情况吗？ 如果您的员工最近有些异样，您知道其中的原由吗？ 您部门目前的核心人才是谁？ 您目前最需要什么样的人来帮您？ 您知道在哪里可以找到您需要的人才吗？ 人才的“选、育、用、留”我目前更注重哪个、更擅长哪个？ 重要理念：企业里所有的中高层管理者，首先必须是一个合格的人力资源管理者 第一部分：现代企业战略人力资源管理简述 １．人力资源观念的演变历程 ２．什么是战略人力资源管理 ３．传统人事管理与战略人力资源管理的区别 ４．人力资源管理的趋势 ５．人力资源管理中的责任与角色分析 ６．公司对部门人力资源管理的要求 研讨：怎样才能确保企业的人力资源管理是战略性的人力资源管理 第二部分：直线经理的人力资源管理任务概述 １．直线经理的人力资源管理观念与定位 ２．直线经理如何有效的配合人力资源管理部门的工作 ３．直线经理与人力资源管理部门在人才的选、育、用、留中的分工 研讨：直线经理的人力资源管理责任有多大 第三部分：选——把好入口，后路好走 １．招聘工作的重要性 ２．招聘的基本流程 ３．面试的实施步骤 ４．人岗匹配精准原则 *动机与时机匹配 *性格与职业匹配 *能力与岗位匹配 ５．招聘前期技术 ６．现场面试中的“望、闻、问、切”技术 ７．科学的选择专业测评 ８．测评在招聘工作中的应用展示 ９．面试评估与跟进技术 演练：招聘一名****职员 第二天内容 第四部分：育——做好培训，与时俱进 １．排除杂念，育人益已 ２．培训体系的四大基本模块 ３．培训管理的三大步骤 ４．培训的两个关键评估 ５．发展、提升性培训引入的两大前提 ６．有效培训的四大时机 ７．培训部属的四大技能、三大方法 ８．职业生源规划体系的两个重要组成 ９．企业的人才梯队建设 １０．针对员工的职业生涯规划 研讨：怎样做部门的年度培训计划 第五部分：用——知人善用，受益无穷 １．绩效管理引入的前提 ２．绩效管理实施的原则 ３．绩效管理过程概述 ４．绩效目标设定的原则 ５．KPI指标设定技巧 ６．绩效目标的管理 ７．绩效结果的反馈面谈技巧 ８．授权管理与辅导下属的技巧 ９．心理咨询技术与管理沟通 １０．争作一分钟经理人 １１．怎样与员工维系稳固的心理契约 演练：如何进行绩效面谈 第六部分：留——善用激励，完美结局 １．测量工作场所优势 ２．把握激励要素 ３．找准激励手段 ４．激励人群管理 ５．设计留人方案 ６．EAP项目在企业中的应用 ７．员工离职管理 讨论：实际过程中激励的成功及失败案列 现代经理人应具备的物质
• 《人力资源管理创新》

  2016-07-18...
  查看详情>> 课程大纲: 第一章、人力资源的角色定位 第二章 深谋远虑——如何进行人力资源战略规划 一、人力资源战略规划是什么 1.人力资源战略规划的功能定位 2.人力资源战略规划的步骤与方法 二、人力资源战略规划怎么做 1.预测人力资源需求 2.制定人力资源战略 3.编制人力资源规划书 4.实施人力资源战略规划 第三章 构建团队——如何进行组织结构设计 一、部门设置 1.确定组织结构形式 2.部门划分 3.设计管理跨度 二、岗位设计 1.岗位分析 2.编写岗位说明书 3.岗位评价 第四章 招兵买马——如何进行招聘与甄选 一、建立招聘制度 1.选择有效的招聘渠道 2.完善招聘流程 3.选择招聘战略 二、构建人才选拔体系 1.完善内部选拔机制 2.加强人才储备 第五章 慧眼识才——如何进行高级人才筹划 一、建设高层次人才队伍 1.了解高级人才的特点 2.有效甄选人才 3.制定高级人才引进策略 二、加强猎头合作 1.正确选择猎头公司 2.采取合适的合作策略 第六章 操练兵马——如何为员工提供培训和职业生涯规划 一、构建员工培训体系 1.分析员工培训需求 2.制订并实施培训计划 3.确定培训内容与方法 二、全面推进培训工作 1.建设内部培训师队伍 2.开发管理人员 三、为员工规划职业生涯 1.员工职业生涯规划 2.职业生涯规划管理 第七章 留人之策——如何进行薪酬与福利管理 一、设计合理的薪酬体系 1.进行薪酬调查 2.做好薪酬预算与控制 3.建立科学的薪酬制度 4.实现薪酬公平 二、完善福利制度 1.制订员工福利计划 2.引进弹性福利制度 第八章 战略提升——如何进行绩效管理 一、完善绩效考核与评估 1.设定绩效目标 2.绩效考核的实施 3.完善绩效评估方法 二、绩效反馈与改善 1.提高绩效反馈水平 2.实施绩效改善计划 第九章 鼓舞士气——如何进行沟通与激励 一、建设有效的沟通系统 1.构建企业内部沟通机制 2.提高跨部门沟通效率 3.扮演好“沟通枢纽”的角色 二、建立员工激励机制 1.选择适当的激励方式 2.建设晋升体系 第十章 同心一力——如何塑造和谐的企业文化 一、塑造良好企业文化 1.构建企业战略文化 2.打造企业的团队文化 3.完善企业制度文化 二、创建和谐的员工关系 1.立正向的员工关系 2.以心理契约管理员工 3.制订员工帮助计划
• 《员工职业生涯规划与自我管理》

  2016-07-18...
  查看详情>> 课程收益: 1.全面了解员工发展与职业生涯管理的最新理念；  2.了解职业生涯管理的任务和职业生涯发展途径； 3.掌握职业生涯设计的思路； 4.处理企业目标与员工目标的关系； 5.如何在职业生涯实践中快速成长。 企业收获： 1.加强对员工的职业生涯管理，激发员工自我激励能力; 2.寻求员工发展与企业发展的最佳结合点; 3.制定最适合企业发展及员工需求的培训方案; 4.吸纳、留住优秀人才，减少人力资源流失，完善企业内部“造血系统”; 员工收获： 1.掌握职业生涯发展规律，科学规划人生，实现人生价值，提升生命品质； 2.协助个人建立个性化职业生涯发展信息库，掌握制定职业生涯规划方法； 课程大纲:课程形式：经验分享、案例分析、分组讨论、自我设计等 课程内容： 一、 职业规划理念 1. 什么是职业生涯规划  2. 为什么要做职业规划  3. 职业生涯规划应遵循哪些原则？ 4. 职业生涯规划的期限 5. 职业生涯规划的基本步骤 6. 职业生涯设计表 二、 员工职业生涯规划的操作流程 1. 企业职位序列体系的建立  管理序列\技术序列\专业序列\销售序列\作业或操作序列  2. 企业内部职业发展通路的设计 纵向发展通路\横向发展通路 3. 企业内职业发展通路 不同职位可能的发展通路\不同发展通路的特点和要求 三、员工个人职业生涯规划的方法  1. 职业发展周期理论  2. 职业兴趣测评\职业价值观测评\个人能力测评  3. 员工自我评估和环境分析 四、 员工职业发展计划的制订 1. 确定职业定位\选择通路\确定发展目标\制订实施计划与措施 2. 职业发展计划实施\指导\反馈 五、 职业生涯管理中的角色分工  1. 员工的角色 2. 管理者的角色:评估者\教练\顾问\推荐人 3. 企业的角色 六、员工职业规划案例