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• 房地产高绩效员工的10项核心能力提升

  2015-12-08...
  查看详情>> 第一单元  自我意识与终身学习 1 开发自我意识 1.1 开发自我意识的价值 1.2 自我意识是自我管理的核心 1.3 开发自我意识的三大方法 1.4 自我意识的六个方面分析 1.5 提升自我意识的行为指南 2 素质成就未来 2.1 ［巨人］素质模型分析 2.2 ［金字塔］素质模型分析 3 习惯成功学 3.1 高效能人士的七个好习惯 3.2 低效能人士的九个坏习惯 3.3 高效能人士之八项注意 3.4 改变旧习惯和养成新习惯的三个策略 4 有效学习之道 4.1 5W4H学习法则 4.2 深刻理解学习的四个阶段 4.3 深刻理解学习的三个比例 4.4 如何处理学习与天赋、知识、技能、智慧、财富、幸福之间的关系 4.5 如何处理学习的专深与宽度的关系 4.6 如何向成功者学习 4.7 四步智慧修炼大法 4.8 辅导别人成就自己的四个工具 4.9 小结：享受学习，享受生活！ 第二单元  时间管理与计划管理 1 时间管理 1.1 聆听大师的教诲！ 1.2 时间的价值 1.3 时间管理的本质！ 1.4 区分时间管理的有效性与高效性 1.5 有效的时间管理 2 高效率时间管理 2.1 策略一：对自己的时间利用情况保持警觉 2.2 策略二：遵守本单元给出的时间管理原则 2.3 策略三：运用本单元给出的时间管理方法 3 时间管理分析 3.1 了解你的时间运用模式 3.2 分析你浪费时间的原因 3.3 了解你的时间管理能力 4 时间管理原则的20个原则 5 时间管理方法 5.1 ABC工作计划法 5.2 20/80时间分配法 5.3 ABC突发事件管理法 5.4 掌握生理节奏 5.5 DRUCKER德鲁克时间管理法 5.6 COVEY柯维时间管理法 5.7 学会简化 5.8 消除拖延 6 做好计划有序工作 6.1 计划管理的七大步骤 6.2 设定目标的七大原则 6.3 计划分析的四大工具 6.4 承接任务的九大步骤 6.5 周计划管理系统：PDCA+2R 第三单元  问题解决与创新思维 1 解决问题、创造性和革新 2 如何定义“问题”和“解决问题”？ 3 分析性解决问题的步骤 3.1 定义问题 3.2 产生备选方案 3.3 评估和选择一个备选方案 3.4 实施和跟踪解决方案 4 创造性解决问题的障碍 4.1 纵向思维 4.2 单一思维语言 4.3 基于过去经验的直觉定式 4.4 忽视共性 4.5 从背景中分离图形 4.6 人为制约 4.7 缺乏疑问 4.8 思维偏见 5 创造性思维的步骤 5.1 准备阶段 5.2 深思阶段 5.3 阐明阶段 5.4 检验阶段 6 改善定义问题的方法 6.1 类比法 6.2 祥述定义 6.3 颠倒定义 7 产生更多备选方案的方法 7.1 大脑风暴法 7.2 横向思维法 7.3 六步创意法 8 练习：九点连线 第四单元  人际沟通与人际合作 1 人际沟通 1.1 人际沟通视频案例：毛泽东的处理冲突的沟通艺术 1.2 人际沟通模型与影响沟通的6大因素分析 1.3 有效沟通的基石：信任 1.4 高效能沟通的七大原则 2 表达技术 3 聆听技术 4 理解技术 4.1 导致理解错误的客观因素 4.2 理解错误的心理因素 4.3 提升理解力的训练 5 反馈技术 5.1 主动给予反馈 5.2 积极接纳反馈 6 支持性沟通的九大原则 7 人际关系 7.1 视频案例：姚明在美国的成功之路 7.2 比尔•盖茨谈微软公司的团队 7.3 人际关系可分为六类 7.4 深刻理解人的本性 8 优化人际关系的策略 8.1 工作中的人际关系九原则 8.2 优化人际关系的五大关键基础 8.3 工作中的人际关系九大技巧 8.4 与上司建立优质关系五个原则 8.5 与上司建立优质关系的三个步骤 8.6 优化人际关系的六大关键策略 9 赢得合作 9.1 尊重和关心同事的17个细节 9.2 有效处理关系不顺时出现的情况 9.3 赢得他人合作的八大要领 9.4 分工合作实现目标的三大方面 9.5 对与同事协调工作的建议 9.6 采取合作方式解决冲突 9.7 成为一名优秀团队队员！ 9.8 与同事建立合作关系行为指南 10 积极参与营造激励人心的工作环境！ 11 与客户建立优质关系的五大策略 第五单元   情绪控制与压力管理 1 引导案例： 1.1 案例一：急救医生在救护车中杀害了病人！ 1.2 案例二：一场有趣的治病仪式 2 “你现在的感觉如何？”你如何回答？ 2.1 你的情绪如何？ 2.2 你的压力如何？ 2.3 你的健康如何？ 3 基本的情绪与文化 3.1 什么是情绪？ 3.2 是否存在一些与生俱来的情绪反应？ 3.3 表情是否具有普遍性？ 3.4 文化怎样限制情绪的表达？ 4 情绪的三大理论：情绪与刺激的关系 5 情绪的功能 5.1 唤醒和引发动机 5.2 调节社会行为 5.3 影响认知能力 6 正确认识压力 6.1 情绪与压力的关系 6.2 应激模型及其分析 6.3 生理应激反应：急性应激、慢性应激 6.4 心理应激反应：重大生活事件、灾难性或创伤性事件、慢性应激、日常挫折 6.5 压力对你的9大影响 7 压力管理的策略一：妥善评估压力的5大步骤 8 压力管理的策略二：消除四大压力源 8.1 对四大压力源的深度分析 8.2 策略一：时间与计划管理 8.3 策略二：优化人际关系与团队合作 8.4 策略三：修炼情商 8.5 策略四：工作再设计 8.6 策略五：目标设置和小量成功策略 9 压力管理的策略三：提高弹性 9.1 平衡生活模型 9.2 提升生理弹性策略：有规律的有氧运动、培养科学的饮食习惯 9.3 提升心里弹性策略：小量成功策略、深度放松技巧 9.4 提升社会弹性策略：优化人际关系与团队合作 10 压力管理的策略四：降低暂时性压力 10.1 肌肉放松 10.2 深度呼吸 10.3 意象和幻想 10.4 预演 10.5 重构 11 压力管理行为指南 12 健康心理学 12.1 如何理解健康？ 12.2 达到个人最佳健康的9大关键策略与步骤
• 招聘流程管理与面试技巧

  2015-12-08...
  查看详情>> 第一单元 招聘工作的正确认识  1、 重新看待人力资源 2、 招聘工作的常见三大困惑 3、 招聘失败的成本 4、 视频讨论：看企业如何招人? 5、 人员招聘的八大核心理念 6、 最好的不一定是最合适的 7、 坚持用人所长 8、 学历不代表能力,经历不是经验 9、 强调企业文化的认同感 10、 企业与应聘者之间的 “互动营销” 11、 宁缺勿滥，“请神容易送神难” 12、 招聘工作的“两面”性 13、 招聘工作只有开始,没有结束; 第二单元 如何实施完整的招聘流程管理？   案例：华润地产的全面招聘体系   1、第一阶段 招聘决策  人力资源规划的五个重点工作  如何进行工作分析与编写职位说明书  招聘需求的胜任力模型运用  小组讨论：某公司招聘员工的胜任力素质模型  视频分享：看联想公司人才选拔要求   2、第二阶段 发布信息  招聘渠道的种类  招聘途径—利弊分析总结  内部招聘的优缺点与注意问题  外部招聘的优缺点与注意问题   3、第三阶段 招聘测试  招聘主管要第一时间过滤的八种简历  应届毕业生的简历分辨技巧  如何分辨简历重要信息的真伪  案例讨论：某企业王总的面试提问纲要？  招聘面试中如何进行有效的提问  案例：宝洁公司的标准化复试   4、第四阶段 录用决策  新《劳动合同法》对招聘管理的影响  视频讨论：如何迎接新人   5、第五阶段 检查评估  招聘后期的沟通  衡量招聘质量的指标 第三单元 如何做结构化面试？ 1、 给应聘者一个好印象：规范的企业面试流程 2、 为什么要进行“结构化面试” 3、 结构化面试的涵义 4、 结构化面试的特点 5、 面试问题多样化 6、 面试要素结构化 7、 评分标准结构化 8、 考官结构化 9、 面试程序及时间安排结构化 10、 如何操作结构化面试：“八步法” 11、 确定面试要素 12、 编写各要素的详细定义说明 13、 确定要素的目标值 14、 设立要素权重 15、 编制具体的评分表格 16、 设计结构化面试题库 17、 对相关主考官培训，知识转移 18、 现场实施结构化面试，及时评分   分组演练：一个真实的结构化面试现场 第四单元 结构化面试七大经典问题类别及实施技巧   1、背景性问题，附经典面试提问分析；   2、意愿性问题，附经典面试提问分析；   3、情境性问题，附经典面试提问分析；   4、压力性问题，附经典面试提问分析；   5、智能性问题，附经典面试提问分析；   6、专业性问题，附经典面试提问分析；   7、行为性题目，附经典面试提问分析； 第五单元 STAR行为面试技巧 1、 行为面试方法概述 2、 行为面试---STAR样本 3、 STAR实战分析：考察“培养人才”方面 4、 行为面试的要点总结 5、 询问失败的行为事例  分组演练：招聘某职位的STAR行为面试法 第六单元 招聘中的细节技巧运用   1、面试前期控制重点  电话预约  面试时间安排  面试地点安排  面试的行政安排   2、面试过程中考官的听、说、答  面试人有效倾听的技巧  聆听要点  在倾听时要避免误区  如何让应聘者多说  回答应聘者的疑问   3、面试过程的谎言识别与失误避免  应聘者说谎时的通常表现  肢体语言观察技巧  避免应聘材料的误导  如何维护应聘者自尊   4、面试结束后的工作  如何做好面试记录  如何使用面试评估表   如何开展招聘评估  成本效用评价  录用人员评估  过程控制评价 练习：撰写招聘小结 第七单元  人才测评的主要方法与技术   1、常用的人才综合测评方法  心理测验  知识技能测验  无领导小组讨论  案例分析  情景模拟(角色扮演)  管理游戏  行为事件访谈  文件筐测试  命题演讲   2、如何对更关键的职位进行背景调查   案例分享：某企业研发工程师招聘评价中心设计实战
• 让你成为一名优秀的“房地产内训师”

  2015-12-08...
  查看详情>> 破冰:人人都能成为内训师 第一单元：成为受人尊重的内训师 1、人人都有尊师情结 2、人品、官品、师品 3、教授他人、提升自已 互动：讲师需要具备哪些品德与素质？ 第二单元：内训师之TTT之路 1、什么是TTT 2、TTT释义与解析 3、打好扎实的基础功——TTT学习之道与要领 4、TTT的三重角色 角色扮演：编、导、演哪一个更重要？ 5、TTT的经典提炼 6、培训师过三关 现场演练：1分钟小试锋芒 第三单元：TTT专业技巧与方法 1、TTT手法 2、眼法 3、身法 4、步法 5、3个1拿麦法 6、心法 分享：由随意到刻意 互动：3分钟才艺表演 7、上场与下场 现场演练：上场与下场 8、场地布置 9、善用道具 第四单元：课程设计与开发 1、训前9维度分析 现场演练：培训需求统计与分析 2、确定培训的目标 3、确定培训的重点 4、制作训前的练习资料 5、整理训前调研的问题 现场演练：问题5分法 6、制作学员学习地图 7、如何选择培训领域 专业工具：三环图 8、如何给课程起一个好听的名字 9、如何制作一张漂亮的幻灯片母版、幻灯片设计技巧 说明：本部分依据学员基础个性设计（如需现场演练要求学员带电脑） 10、课程大纲的设计要点  3步法逻辑设计  4步法因果关系设计  5步法问题类设计  6步法递进类设计 分享：每小节大纲说明讲课思路  识别培训信息与非培训信息 演练：现场实操模拟  从信息中筛选树干、树枝与树叶 分享：树干、树枝与树叶的区别 11、建立自己的培训素材库 现场演练:如何搜集及筛选培训素材 12、个性设计的学员讲义 13、因人而异的讲师讲义 现场演练：如何操作剪辑软件 现场演练：结构化配置单的设计 14、如何进行培训课程评估 现场演练：培训评估表设计 15、打造自己的课程 16、学习路径图 第五单元：如何讲好每一张幻灯片 1、TTT的六种演示方式  故事的演绎  音乐引导的感召  谜语的调节  诗词歌赋的运用  图片的妙用  多媒体的导入 2、TTT的9种训练方法  声像教学法 现场演练：如何剪辑声像软件  讲授法  案例教学法 现场演练：案例编撰要领  游戏法  角色演练法  分组讨论法  情景模拟法  类比法  找痛法  问答教学  头脑风暴法 3、空手道 分享：原理与形式 第六单元：TTT课程讲解与掌控 1、开一个好头 现场演练：如何开场 2、课程讲解五步法 展示：一张检测表 分享：组织可信、有力的证据 分享：课程讲解中的6个分析 演练：一见面搜集学员80%的信息 3、如何用简单朴实的语言来完成专业讲述  重点突出  逻辑清晰  深入浅出  分段总结 4、如何让自己的课程讲得更加生动 分享：如何让自己充满激情 5、问答技巧 6、承上启下 7、如何控场 8、抓住学员的注意力 9、互动、促动、感动 10、发出有效的指令 11、如何应对学员提出的难题 12、如何控制课程进度——长话短说与短话长说 13、如何依据学员的反馈进行课程调整？ 14、TTT的点评之道 15、抓住成人的学习特点  一看就会  一听就懂  一做就错  成人在做中学  成人从错开始学 16、完美的结局 毕业作品讲解：每人10分钟 互动：TTT精彩回放与体验分享
• 房地产创新思维与创新方法训练

  2015-12-08...
  查看详情>> 第一单元：创新是你最核心的竞争优势！ 1) 企业：要么创新！要么死亡！ 2) 员工：蓝领革命开始转型，白领革命已经开始！ 第二单元：我们的创新能力本来可以更强！但是…… 3) 因为：我们没有橡皮擦！ 4) 因为：我们很少系统地观察和思考！ 5) 因为：我们很少改变旧习惯！ 6) 因为：我们有许多坏毛病！ 7) 因为：我们很难突破“框框”的束缚！ 8) 因为：我们的教育出现了问题 9) 因为：我们不能团队学习！ 10) 因为：我们很少在总结中学习！ 11) 因为：…… 第三单元：认识-创新思维与创新 12) 创新思维：一粒圣灵的星火！ 13) 创新思维的7大传统形式 14) 案例分析：传统思维的整合应用 15) 创新思维的新形式：横向思维 16) 横向思维的提出者 17) 横向思维的工具：六顶思考帽 18) 六帽思维的特点与价值 19) 六帽思维的原则 20) 六帽思维的用法 21) 案例：好主意的悲剧！ 22) 案例：SONY的创新故事 23) 案例：你喜欢圆月还是弯月？ 24) 创新是一个四个步骤的过程 25) 对创新的9点深刻认识 第四单元：应用-企业创新的7大策略 26) 大型案例分析：三星的创新 27) 经营模式创新 28) 科技创新 29) 产品创新 30) 营销创新 31) 服务创新 32) 供应链创新 33) 组织文化创新 34) 影响企业创新的7大因素 35) 大型案例分析：海尔的创新 第五单元：过程-创新的四大步骤 36) 第一步：产生创意 37) 练习：中国象棋的新玩法 38) 音乐、绘画、生命与创意！ 39) 创意的本质！ 40) 科斯特勒定律 41) 模式 42) 元素存在的形式与商业创意 43) 六步创意法 44) 练习：矿泉水 45) 第二步：评价创意 46) 评价就是为了做决定！ 47) 明智评价的核心 48) 明智评价的六条原则 49) 明智评价工具一：评价筛漏 50) 明智评价工具二：评价网格 51) 明智评价工具三：6+1顶思考帽 52) 现实中决策的四大表现 53) 思考帽的精髓 54) 练习：评价雇员建议系统 55) 第三步：开发创意 56) 证明创意具有可行性的过程 57) 第四步：实施创意 58) 把创意转变为成果 59) 案例：英国世纪穹顶 60) 成功的标准 61) 学习的力量 62) 机构创新测试问卷 63) 游戏：盲人孤岛求生 64) 实现创新目标 65) 实施阶段需要的技能 66) 开发阶段需要的技能 67) 评价阶段需要的技能 68) 提出阶段需要的技能 69) 两个重要观点 70) 如果你的老板不懂创新管理 71) 注意创新培训也会有反作用！ 第六单元：环境-建设创新型组织文化 72) 练习：发现创新型组织的特点 73) 怎样才能使组织有创造力？ 74) 创新型组织的12个关键特征 75) 源泉：创新的两个重要源泉  
• 房地产非人力资源经理的人力资源管理

  2015-12-08...
  查看详情>> 第一节 非人力资源经理的人力资源管理认知 1. 人力资源管理的发展历史与趋势 (1) 战略人力资管理与传统人事管理的区别 (2) 企业人力资源策略与市场环境 (3) 企业人力资源策略与企业生命周期 2. 现代企业人力资源管理的6大体系 (1) 人力资源规划体系 (2) 人才招聘与配置体系 (3) 人才培训与开发体系 (4) 绩效管理体系 (5) 薪酬福利体系 (6) 员工关系管理体系 3. 直线经理与人力资源部的协调与配合 (1) 为何非人力资源部门经理必须参与人力资源管理？ (2) 非人力资源经理与人力资部门的角色定位 (3) 非人力资源经理与人力资源部门如何进行分工协作？ (4) 非人力资源经理应如何运作及配合人力资源部门？ 第二节  非人力资源经理的如何识人、选人？ 1. 人才选聘计划与组织 (1) 人力资源经理与HR在招聘选拔过程中的分工 (2) 内外招聘渠道的利弊分析 2. 怎样识别需要的人才？ (1) 人才甄选标准的“冰山模型”、“洋葱模型”、“全脑模型”及素质模型理论 (2) 诸葛亮识人9法与不可重用的8种人 (3) 如何看简历？ 3. 面试技巧 (1) 面试的5阶段与注意事项 (2) 面试的误区及解决方案 (3) 无领导小组讨论的应用 (4) 行为测试法-从过去推断未来 (5) 面相面试、笔迹分析与读心术 第三节  非人力资源经理如何用人？ 1. 绩效目标如何设定、分解和落地？ 2. 绩效过程的监控和改善 3. 绩效评估的流程和技巧 4. 绩效面谈的流程和技巧 5. 如何规划员工的职业生涯？ 6. 不同性格员工的用人之道 第四节  非人力资源经理如何育人？ 1. 衡量非人力资源经理成功的标准 2. 培育需求分析 3. 培育的实施要点 4. 如何构建学习地图？ 第五节  非人力资源经理如何留人？ 1. 员工为什么会流失？ 2. 如何发现流失先兆并进行挽留？ 3. 员工提出离职后如何进行挽留？ 4. 有效激励的原则、方法运用与效果 5. 不同类型员工的激励措施
• 房地产高效团队建设与管理

  2015-12-08...
  查看详情>> 第一单元、什么是团队？ 1、认识团队（1+1=？） 2、团队与群体的区别 3、团队行为曲线  讨论：分析团队与工作群体最本质的区别是什么？ 第二单元、高绩效团队的特征 1、明确的目标（目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一？） 2、相互信任（信任的基础是什么？如何建立？） 3、关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的？） 4、沟通良好（如何才能有效的沟通？） 5、分工与协作（在具体工作中如何操作？） 6、合理的激励（没有足够的条件怎么办？） 7、合理、完善的制度（制度目前不合理怎么办？） 8、融洽的团队气氛(用什么方法培养良好的工作气氛？)       案例分析、讨论：大雁的故事给我们什么启示？ 第三单元、高绩效团队的成员 1、如何选择团队的成员 高效团队至少需要三种不同技能类型的成员： 具有技术专长的人 具有决策和发现、解决问题技能的人 具有较强人际关系的人 2、团队成员的关系如何协调  案例分析：团队的成员能力不足应该如何处理  通过阿里分析团队的成员与团队的绩效的关系 第四单元、高绩效团队建设的流程及阶段 1、团队建设的流程 2、团队建设的阶段  视频分析：通过电视剧《亮剑》理解团队建设的过程及优秀团队的特性。 第五单元、团队业绩提升七种兵器 1、团队授权管理：信任和责任感是团队的生命！ 2、团队执行力管理 3、团队满意度管理 4、团队压力管理 5、团队忠诚度管理 6、团队潜力管理 7、团队绩效管理 案例分析：松下公司的人才培养 案例分析：赛仕软件公司的魅力 案例分析：提升促销员的执行力 第六单元、团队激励管理 1、激励的误区 物质激励 精神激励 正激励 负激励 四种激励方法的关系 物质激励是最主要的因素吗？ 精神激励在现阶段的企业管理中的作用是什么？ 2、激励的四原则 公平原则 系统原则 时机原则 清晰原则 3、激励管理的理论 1、马斯洛的五种需要层次理论 2、奥尔德弗的ERG理论 3、麦格雷戈的XY理论 4、赫茨伯格双因素理论 5、强化理论-美国心理学家斯金纳 6、戴维-麦克利兰(David Mcclelland) 成就需要理论 7、目标设定理论 4、激励的方法 1、信任-认可-表扬-赏识（如何培养对工作的成就感？） 2、承担责任（为什么要为下属承担责任)         3、关心、帮助团队成员（工作与生活如何协调？） 4、薪水与升迁（物质基础还要有保障） 5、工作兴趣（如何才能把工作当成是一种兴趣？） 6、合理的制度（公平、公正、公开） 7、工作气氛（是一种软化剂） 8、企业目标与使命（最终的解决方案） 第七单元、团队冲突管理 1、团队冲突的由来和作用 2、团队不良行为分析 3、冲突的类型 4、冲突的对策 良性冲突的诱导 破坏性冲突的控制 5、解决冲突的战略原则 案例分析：一杯酒杀人！ 案例分析：一个技术团队的内部冲突 案例分析：一个下属当场给领导提意见 第八单元、团队领导 1、团队领导的角色 2、团队领导的任务 3、团队领导的风格 4、团队领导用人艺术：合理回报、合理使用 5、领导如何对付难缠下属 案例分析：西南航空的管理 案例分析：赵占魁运动 第九单元、团队决策 1、行为决策方法 2、群体决策技术 3、群体决策的心理障碍 第十单元、团队文化建设 1、文化的功能 2、文化的类型 3、卓越文化的基本特征 4、文化建设的模型 5、良性的群体结构：（1）异质群体的互动；（2）社会促进；（3）社会惰性 6、团队的非理性因素： 案例分析：迪斯尼公司的文化建设
• 房地产激励体系设计与薪酬管理

  2015-12-08...
  查看详情>> 第一讲 薪酬战略与激励体系 1、薪酬战略应表明企业对员工贡献回报的价值主张 2、薪酬战略的变化如何反映企业经营战略的改变 3、薪酬战略怎样描述 4、激励体系的概念、范畴 第二讲 薪酬体系 1、薪酬体系有哪些？ 2、能力型薪酬体系与绩效型薪酬体系的区别 3、绩效型薪酬体系 4、绩效型薪酬的依据 5、员工能力测评结果与薪酬激励 6、企业薪酬管理的误区 第三讲 薪酬成本 1、薪酬成本包含什么 2、薪酬总额与现金总额的概念 3、什么是核心薪酬成本 4、核心薪酬成本划分 5、以基本薪资计划整体薪酬成本 6、以整体薪酬成本确定基本薪资 7、福利计划设计原则 第四讲 薪酬架构设计 1、市场调查 2、如何定义调查范围和数据？ 3、市场分位与企业竞争力定位 4、目标定位与实际位置差异起因分析 5、顾问公司所提供的市场预测数据来源分析 6、市场预测法 7、企业薪酬竞争力分析 8、员工实际收入水平分析 9、薪酬框架设计流程 10、带宽与级差的逻辑依据是什么 11、与带宽直接挂钩的条件是什么 12、薪资带宽的计算 13、带宽的控制 14级差与重叠的计算 15、薪酬方案分析报告 第五讲 调薪政策及预算 1、绩效型薪酬的三种调薪政策及成本计算 2、薪酬预算管理 3、薪酬沟通 第六讲 传统薪酬模式与新型薪酬模式 1、 传统薪酬模式有哪些？有什么利弊？ 2、 新型薪酬模式有哪些？有什么利弊？ 3、 宽带薪酬的设计与应用价值分析 4、 股权激励模式与应用价值分析
• 房地产企业目标管理

  2015-12-08...
  查看详情>> 第一节  目标管理是什么？ 1. 目标管理的常见误区 1） 目标管理是绩效考核； 2） 目标管理是监督工具； 3） 目标管理是由上而下地传递压力； 2. 目标管理究竟是什么？ 1） 目标管理改变了什么？ 2） 目标管理与胜任力 3） 目标管理的18字真经 4） 目标管理的8要素 5） 目标管理的8大观点 第二节 目标与战略、绩效的关系 1. 目标管理从制定战略开始 1）战略制定方法：SWOT态势分析法和标杆管理法 2）企业战略目标体系：平衡计分卡（BSC）与战略地图方法论体系 3）战略绩效管理五步法 2. 年度目标、经营计划与战略地图构建 第三节 如何设定和分解绩效目标？ 1. 目标的来源和阻力 2. 如何对目标进行有效分解 (1) 目标分解的越细，越具有操作性 (2) 如何找到目标实现的关键因子？ (3) 波特教授的核心价值链模型 3. 部门绩效目标的设定与分解 1） 部门主管实施绩效管理所需要的5大技能 2） 部门规划的6要素 3） 部门的职责定位 4） 部门的工作目标 5） 部门目标的3个来源 6） 目标订立的SMART法则（定量、定性目标举例与演练） 7） 工作目标考核的6个标准 8） 部门的工作计划 9） 部门的组织结构 10） 部门的费用预算 11） 部门的资源需求 4. 个人绩效目标的设定与分解 1） 成功的个人绩效目标分解：从“要我做”到“我要做” 2） 目标书写的原则 3） 衡量标准的写法 4） 个人绩效目标的写法 5） 个人绩效目标填写的4个步骤 6） 绩效管理书的填写 7） 找到绩效考核指标的6个核心步骤 8） 考核标准的填写 9） 目标和职责的区别 10） 管理者职责和岗位职责的区别 11） 管理过程与目标、职责的区分 12） 目标和行动计划的区别 第四节 绩效目标如何落地？ 1. 绩效目标的实现工具：KPI 2. 目标沟通与承诺的工具：PBC 3． 流程管理与核心价值链理论在目标落地中的应用
• 房地产目标管理与绩效考核

  2015-12-08...
  查看详情>> 第一节  目标管理是什么？ 1. 目标管理的常见误区 1） 目标管理是绩效考核； 2） 目标管理是监督工具； 3） 目标管理是由上而下地传递压力； 2. 目标管理究竟是什么？ 1） 目标管理改变了什么？ 2） 目标管理与胜任力 3） 目标管理的18字真经 4） 目标管理的8要素 5） 目标管理的8大观点 第二节 目标与战略、绩效的关系 1. 战略概论 1）战略是什么？ 2）战略管理与战略实施 3）企业不同层级在战略实施中的责任 4）我国战略实施存在的常见问题 2. 战略与目标绩效管理 1）目标管理从制定战略开始 2）战略制定方法：SWOT态势分析法和标杆管理法 3）企业战略目标体系：平衡计分卡（BSC）与战略地图方法论体系 4）绩效是什么？ 5）绩效管理是什么？ 6）企业绩效管理的四个发展阶段 7）绩效管理的本质和模式 8）对绩效负责的管理观 9）企业绩效管理存在的九大问题 10）战略绩效管理五步法 11）战略绩效管理的五大目的 12）战略绩效管理系统 3. 年度目标、经营计划与战略地图构建 1）年度经营计划制定 2）战略地图构建 3）战略主题解释 4）战略主题分解 第三节 如何设定和分解绩效目标？ 1. 目标的来源和阻力 1） 目标的来源 2） 目标设定的阻力 尽量压低工作目标，讨价还价 对工作目标无所谓 习惯于接受命令和指示 个人目标与组织目标、部门目标发生冲突 如何与下属达成目标一致？ 2. 如何对目标进行有效分解 (1) 目标分解的越细，越具有操作性 (2) 如何找到目标实现的关键因子？ (3) 波特教授的核心价值链模型 3. 部门绩效目标的设定与分解 1） 部门主管实施绩效管理所需要的5大技能 2） 部门规划的6要素 3） 部门的职责定位 4） 部门的工作目标 5） 部门目标的3个来源 6） 目标订立的SMART法则（定量、定性目标举例与演练） 7） 工作目标考核的6个标准 8） 部门的工作计划 9） 部门的组织结构 10） 部门的费用预算 11） 部门的资源需求 4. 个人绩效目标的设定与分解 1） 成功的个人绩效目标分解：从“要我做”到“我要做” 2） 目标书写的原则 3） 衡量标准的写法 4） 个人绩效目标的写法 5） 个人绩效目标填写的4个步骤 6） 绩效管理书的填写 7） 找到绩效考核指标的6个核心步骤 8） 考核标准的填写 9） 目标和职责的区别 10） 管理者职责和岗位职责的区别 11） 管理过程与目标、职责的区分 12） 目标和行动计划的区别 第四节 绩效目标如何落地？ 1. 绩效目标的实现工具：KPI 1）关键业绩指标（KPI） 2）没有量化等于没有管理 3）量化从关键指标KPI开始 4）KPI与目标的关系 5）目标体系与绩效体系 6）组织架构与绩效 7）绩效指标承担者 8）KPI指标建立3步骤 9）德鲁克的7个重点领域 10）建立目标值应考虑的因素 11）以绩效为导向的激励机制 12）绩效排名与绩效系数的关系 2. 目标沟通与承诺的工具：PBC 1）PBC的概念 2）如何设定PBC？ 3）销售经理PBC示例 4）演练PBC沟通与承诺 5）PBC达成 6）PDCA在目标落地中的应用价值 7）目标是工作计划的终点，工作计划是达成目标的步骤 8）一个销售经理如何管理部门内员工的PBC 9）团队绩效跟踪与分析 10）演练PBC回顾与达成 3． 流程管理与核心价值链理论在目标落地中的应用 1）制定流程的6个问题 2）流程工作的五个阶段 3）优秀流程的特征 4）目标实施流程的表现形式：对策展开表与目标卡 5）目标管理中流程的表现形式：目标展开图、对策展开表与目标卡  第五节 绩效沟通、绩效面谈、绩效辅导、绩效改善、绩效激励 （因本课程侧重战略目标管理，所以本单元为简述，如需展开，请参考绩效管理类课程大纲） 1．绩效的过程管理 2．绩效辅导方式与流程 3．绩效监控过程的检查方式 4．绩效面谈的流程与技巧 5．如何收集绩效信息？ 6．绩效差距分析与问题解决 7．绩效考评常见误区与改善技巧 8．如何制定绩效改善计划？ 9．绩效激励 奖金分配、薪酬调整、职位调整、淘汰、员工培训、员工职业发展
• 房地产企业年度人力资源规划

  2015-12-08...
  查看详情>> 第一节 年度人力资源规划的战略定位 一、了解何谓人力资源规划 1、什么是人力资源规划 2、人力资源规划的内容和分类 二、弄清人力资源规划的战略定位 1、与企业战略的关系 2、与企业其它规划的关系 3、与人力资源管理的关系 三、探讨人力资源规划的发展趋势 第二节 年度人力资源规划制定实务 一、年度人力资源规划制定的时机和遵循原则 二、年度人力资源规划制定的阶段和步骤设计 三、年度人力资源规划制定的前提和基础分析 四、完成人力资源规划工作的步骤与阶段设计 1、人力资源规划工作的具体步骤 2、人力资源规划的阶段设计 3、实施人力资源规划的重点与难点 4、如何对人力资源管理规划实施的效果进行评价 5、人力资源规划的费用预算及成本预测报告 五、HR部门与其它部门在人力资源规划中的角色定位 第三节 制订年度人力资源子规划 一、HR基础工作建设规划 二、人员配置计划 三、教育培训规划 四、薪酬调整计划 五、绩效与激励计划 六、职业生涯规划 七、心里辅导计划 八、晋升接替计划 九、关键人才储备计划 十、员工关系计划 十一、人力补充规划
• MTP+非人课程

  2015-12-08...
  查看详情>> 第一讲　直线经理的定位 1、 直线经理的定义 2、 企业不同阶段对于直线经理的要求 3、 小结：直线经理的定位 第二讲 直线经理的发展趋势 1、 直线经理的发展趋势一：组织化 2、 直线经理的发展趋势二：综合化 3、 直线经理的发展趋势三：职业化 4、 直线经理的发展趋势四：变革化 第三讲  直线经理人的第一项修炼：角色与定位 1、 角色与定位-决定思维 2、 员工管理中直线经理的角色 3、 定位思维的案例分享 第四讲　直线经理人的第二项修炼：组织与计划 1、 组织与计划-提高效率 2、 企业发展不同阶段对组织与计划的要求 3、 直线经理人的类别分析 4、 高效团队的构建原则 第五讲　直线经理人的第三项修炼：决策与控制 1、 决策与控制-产生信赖 2、 直线经理对下属的管控手段 第六讲　直线经理人的第四项修炼：沟通与授权 1、 沟通与授权-体现魅力 2、 如何实现有效沟通 3、 直线经理的授权技能 第七讲　直线经理的第五项修炼：人力资源管理能力 1、直线经理应如何运作及配合人力资源部门？ 明白人力资源部门的功能 明白与人力资源部门的角色 明白与人力资源部门的责任分工 清楚公司对人力资源管理的要求 清楚人力资源部门现有的资源 主动了解现行人事规章与流程 小组分亨：分亨对本公司人力资源功能的介绍 2、直线经理应具备的人力资源管理专业知识与技巧 1）人力资源规划(战略与基础面) 中长期计划及年度方针预算 组织设计与职系、职位设计(重点) 部门任务职掌 工作分析与说明书 2）人力需求计划配置与招聘    部门现有人力分析    部门未来发展的人力需求    如何建立与管理人力编制计划    完整式人力资源规划系统图 高效率人力资源任用管理    人员招聘的基本知识与技能(重点)    面谈程序、发问技巧及决策 3）员工教导与培育    新进人员培训    培训需求分析 在职训练涵义    部门主管在训练中的作用    在职训练的指导方法    案例分亨：师带徒及技能验证成功案例介绍 4）绩效评估及面谈    绩效管理的意义 绩效管理循环    计划目标的设定与如何协助员工 考核方法介绍    公正评价及分配 绩效面谈技巧 影片分亨：绩效考核常见的几个镜头  5）薪酬与福利    薪酬设计的意义 薪酬管理的目的 激励管理体系(重点) 如何善用激励管理(检讨) 如何建议定薪、调薪及处理升迁人员工资 6）职业规划与其它激励 职业规划的意义 职业生涯管理中的角色与影响 职涯体系发展规划(系统架构图) 管理者如何扮演更积极的作用 职业发展途径的介绍:如晋升、轮调、外派等 小组讨论：看影片分组研讨总结 7）建立和诣的员工关系    员工关系的使命    直线经理与人力资源经理的分工 投诉及处理员工的基本程序 积极展开员工关系的经验分亨-如：EAP、心理辅导等 8）人力资源部门与直线经理的连接与整合 共存共荣的业务伙伴 定期与不定期充分的沟通 正确处理人事问题 参与制定规章制度